Mentoring — Attese sul mentoring quando nessuno specifica

Passaggio che porta il tema: «I expect some form of pairing between experienced engineers and less experienced colleagues, perhaps across the two companies. Beyond that, there is not enough information to judge.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and less experienced colleagues, perhaps across the two companies. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work. I would want time allocated within the workload, a say in the pairing, and the option to change it if it does not work. I can help someone work through a safety case, question an assumption in a review, or understand why a technical decision was made. On a recent difficult project I was trusted with more autonomy than I expected. That helped me develop; I would want to give someone else the same room, not check every step. Mentoring should also count in the Technical Ladder, rather than being treated as preparation for managing people. I would be comfortable learning from an engineer in another group company. Different methods are worth examining; rank is not an argument. I fear a programme of assigned meetings, progress reporting and extra work after hours, with the mentor held responsible for someone else's delivery. That is not acceptable. I would participate in technical exchange, not in a loyalty exercise.»

Passaggio che porta il tema: «I would expect some form of matching with a more experienced colleague, followed by periodic discussions about project issues and career decisions. Beyond that, I would rather not assume how it will work until the scope is clear.»

«I would expect some form of matching with a more experienced colleague, followed by periodic discussions about project issues and career decisions. Beyond that, I would rather not assume how it will work until the scope is clear. I would welcome a reliable person to consult at key decision points. I have generally had to work those out for myself, which has been manageable but not ideal. Someone from another group company could be useful if they bring relevant delivery experience and access to projects I would not otherwise see. I would also be willing to support a younger colleague, provided the time is allowed for in my workload and recognised in my objectives and review. My concern is that it becomes an assigned pairing, a reporting requirement and another meeting, with the same deliverables still due. I would prefer a light framework, some choice over the match and clear boundaries: I can help someone develop their judgement, but I cannot take responsibility for all their results. A programme that helps people make better decisions would be worthwhile; one that adds another approval route would be a bit challenging.»

Passaggio che porta il tema: «Beyond that, I cannot infer a method from an announcement. The merger has not changed my daily work; I am still waiting for documentation of the intended organisation. Mentoring currently has much the same status: a title awaiting its specification.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and less experienced colleagues, perhaps eventually across the two organisations. Beyond that, I cannot infer a method from an announcement. The merger has not changed my daily work; I am still waiting for documentation of the intended organisation. Mentoring currently has much the same status: a title awaiting its specification. I would want a modest but properly defined arrangement: clear objectives, time allocated within the workload, a technically credible mentor, and an opportunity to reconsider the pairing if it does not work. I would distinguish mentoring from line management and from responsibility for approving someone's engineering work. Otherwise, we shall discover the boundaries only when something goes wrong, which is an unnecessarily expensive method of clarification. A senior colleague already involves me in decisions and explains why one solution is retained over another. I value this considerably. It gives me access to the reasoning behind the procedure, not merely its final wording. I would like to offer a younger colleague the same access, using actual design reviews, assumptions and technical disagreements. The objective should be independent judgement grounded in a sound reference framework, rather than dependence on a helpful senior person. I would also welcome a mentor from the other organisation, provided that differences in practice can be examined against explicit technical criteria. I am interested in helping define common standards, not in treating whichever practice is most convenient as the common standard. I fear a programme with compulsory pairings, no protected time and an impressive record of meetings held. I also fear that it could be presented as a substitute for preserving technical knowledge and expertise at our site. A conversation is useful; it is not, by itself, a knowledge-transfer system. I do not need every conversation prescribed, but I do need the organisation to take its own commitment seriously.»

Passaggio che porta il tema: «I expect a named senior engineer, an introductory call and some development objectives. We can probably deliver the introductory call without too much engineering.»

«I expect a named senior engineer, an introductory call and some development objectives. We can probably deliver the introductory call without too much engineering. I'd like it to keep the useful bits of the graduate scheme: continuity across each rotation, honest technical feedback and help turning project experience into evidence for chartership. My mentor and my rotation line manager should have different jobs, and I should know who to go to for what. I've learned a lot here, but at the moments when I actually needed a steer, I've usually had to work it out myself. Having a name on a form isn't quite the same as having someone available. I'd be interested in learning from someone elsewhere in the group, especially in a discipline I haven't worked in. The merger hasn't changed my day-to-day work yet, so I'm curious rather than worried. What I don't want is another meeting squeezed between a deadline and an offshore trip, with both people pretending they've got spare capacity. The steep learning curve is real; so is the exhaustion. Give mentors protected time and a backup when they're unavailable. I'd happily help a newer graduate, but not by quietly adding another job to my evenings. My main concern is that we replace a reasonably useful graduate scheme with a group-wide matching exercise and call that progress.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto un abbinamento, una presentazione e qualche incontro da incastrare quando la commessa lo permette. Finché non spiegano chi lo fa e con quali ore, per me è un annuncio, non un percorso.»

«Mi aspetto un abbinamento, una presentazione e qualche incontro da incastrare quando la commessa lo permette. Finché non spiegano chi lo fa e con quali ore, per me è un annuncio, non un percorso. Io sono stato più fortunato di altri: nei primi mesi un senior mi ha seguito davvero, anche se non era un tutor assegnato. Sull'ultimo progetto difficile sono stato messo su attività per cui non mi sentivo ancora del tutto pronto. Ho avuto spazio per decidere e un riferimento con cui verificare i dubbi: ne sono uscito con più autonomia e fiducia. Vorrei questo, non qualcuno che mi chieda ogni mese come vedo il mio futuro. Vorrei discutere scelte tecniche, ricevere feedback sui deliverable e capire cosa mi manca per prendere in mano un pezzo più complesso. Anche con un senior dell'altra azienda, se ha qualcosa da insegnarmi: il badge mi interessa poco. Temo che diventi un'altra attività scaricata sui pochi senior già disponibili, senza togliere loro nulla dal carico. Poi salta tutto alla prima urgenza del PM e sulla carta risultiamo tutti seguiti. Il tempo va previsto e chi lo dedica va riconosciuto. Io ci starei, ma se dopo qualche mese abbiamo solo compilato schede e non è cambiato niente nel lavoro, smetto di considerarlo una priorità.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto un abbinamento tra colleghi, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non è stato spiegato nulla, quindi sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è cambiato niente.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non è stato spiegato nulla, quindi sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è cambiato niente. Vorrei che fosse affiancamento su problemi tecnici veri. Rivedere insieme un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata, ragionare sulle conseguenze in cantiere. Io stesso lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi blocco. Dopo diciannove anni non penso di dover sapere tutto: conta avere vicino chi lo sa fare e poter discutere senza dover dimostrare ogni volta qualcosa. Con i giovani cerco già di fare così. Della scuola Snamprogetti mi interessa conservare questo modo di trasmettere il mestiere, non soltanto le procedure. Servirebbero tempo previsto nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico per chi segue gli altri. Personalmente, dopo il 2022, mi sono trovato con più richieste e poche prospettive; un altro incarico da incastrare non mi aiuterebbe. Temo che diventi un adempimento, con presenze registrate e risultati valutati da chi non vede il lavoro tecnico. Magari finisce che rispondo anche degli errori di una persona senza avere il tempo di seguirla. Sulla carta si può organizzare tutto. Io vorrei poterle dedicare un'ora utile senza doverla recuperare la sera.»

Passaggio che porta il tema: «Temo invece abbinamenti sulla carta, report da compilare e incontri sull'integrazione mentre il cliente aspetta risposte.»

«Mi aspetto un affiancamento con un collega esperto, ma prima chiedo: quanto tempo costa al mese e dove lo recupero? Non ho le ore per aggiungere incontri senza togliere altro. Vorrei confrontarmi con un Project Director su casi veri: claim, cliente, decisioni su una lump sum quando la milestone è a rischio. Anche di un'altra azienda del gruppo, purché conosca la commessa e non solo le procedure. PM Academy e PM Leading in Action mi sono serviti; qui cercherei qualcosa di più mirato, non un altro corso. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno dato autonomia e fiducia: vorrei un riferimento che mi aiuti a fare il salto successivo, senza decidere al posto mio. E potrei portare casi utili a un collega più giovane. Temo invece abbinamenti sulla carta, report da compilare e incontri sull'integrazione mentre il cliente aspetta risposte. La fusione per ora non ha cambiato il mio lavoro: prima di armonizzare tutto, vorrei capire chi tiene ferme le responsabilità sulle commesse in corso. Pochi incontri, obiettivi concreti e tempo riconosciuto, non altre ore a fine giornata.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring.»

«Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring. Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore. Nel 2022 mi sono trovato a spiegare che era stato deciso di fermare le promozioni senza avere elementi sufficienti. In quel momento un riferimento autorevole sarebbe servito anche a me. Mi interesserebbe quindi un confronto non soltanto rivolto ai più giovani, con persone scelte anche sulla base della fiducia reciproca. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e responsabilità poco definite. In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere. Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri. Avere criteri espliciti mi aiuterebbe; aggiungere schede senza chiarire come saranno usate, molto meno.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico, ma finché non sono chiari obiettivi e tempo previsto faccio fatica a capire quanto inciderebbe sul lavoro.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico, ma finché non sono chiari obiettivi e tempo previsto faccio fatica a capire quanto inciderebbe sul lavoro. Con tre anni qui mi vedo soprattutto come qualcuno che ha ancora da imparare, anche se su alcune attività potrei già affiancare un nuovo ingresso. Vorrei lavorare su casi concreti: una negoziazione con lead time incompatibili con le richieste di ingegneria, una qualifica fornitore, oppure quando ha senso uscire dalla vendor list abituale. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno lasciato più autonomia di quanto pensassi e ho preso fiducia: vorrei un riferimento con cui discutere le scelte, non qualcuno che torni ad approvarmi ogni passaggio. Mi interesserebbe anche capire come crescere nella funzione e far pesare il contributo alla commessa, non soltanto il saving ottenuto all'ordine. Temo che diventi una serie di incontri da incastrare nei picchi di gara, senza togliere altre attività e senza riconoscere il tempo di chi segue gli altri. Con la fusione annunciata vedo un'utilità nel confronto con il Procurement di Subsea 7, ma vorrei distinguere il mentoring dalla valutazione delle persone e dalle decisioni sulle sovrapposizioni di funzione. Per parlare davvero di un errore contrattuale o di un problema di expediting devo potermi fidare.»

Passaggio che porta il tema: «Temo che diventi un adempimento da rendicontare o, peggio, una valutazione indiretta delle persone mentre si ridefiniscono le funzioni.»

«Mi aspetto un percorso HR con abbinamenti, obiettivi e incontri periodici. Vorrei un confronto concreto su come lavorare tra funzioni, gestire gli stakeholder e orientarsi nelle policy, anche in vista dell’integrazione. Per me sarebbe People Centricity applicata. Un recente riconoscimento mi ha dato più motivazione: metterei volentieri a disposizione la mia esperienza, con tempo dedicato e responsabilità chiare. Temo che diventi un adempimento da rendicontare o, peggio, una valutazione indiretta delle persone mentre si ridefiniscono le funzioni. Mi servirebbe chiarezza sulla riservatezza degli scambi.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto qualche incontro periodico con un collega più esperto e un abbinamento fatto dalla funzione HR. Per ora, però, non so se si parli di crescita professionale, orientamento nell'organizzazione o semplice passaggio di conoscenze sul legacy. Sono cose diverse e vorrei capire quale problema si vuole risolvere.»

«Mi aspetto qualche incontro periodico con un collega più esperto e un abbinamento fatto dalla funzione HR. Per ora, però, non so se si parli di crescita professionale, orientamento nell'organizzazione o semplice passaggio di conoscenze sul legacy. Sono cose diverse e vorrei capire quale problema si vuole risolvere. Vorrei un confronto con qualcuno che abbia gestito migrazioni e integrazione di sistemi su scala reale, anche proveniente dall'altra azienda, e che possa discutere scelte di stack, debito tecnico e compromessi sugli SLA. Non mi serve necessariamente qualcuno più alto in gerarchia. Mi serve qualcuno da cui imparare un modo migliore di lavorare, con cui poter parlare anche di competenze spendibili fuori da qui. Se dovessi seguire io un collega più giovane, mi farebbe piacere evitargli alcuni tentativi a vuoto, ma servirebbe tempo riservato, non da recuperare a fine giornata. Ultimamente mi hanno spostato più volte fra urgenze e non sono riuscito a vedere il risultato di quello che avevo iniziato. Temo quindi un altro impegno a calendario che salta appena arriva la prossima escalation, mentre la responsabilità di far funzionare il rapporto resta a me. Oppure un affiancamento operativo chiamato mentoring, utile soltanto a distribuire ticket e conoscenza del legacy. La fusione per ora è un annuncio: prima di aderire vorrei capire carico, obiettivi e possibilità di cambiare abbinamento. Un progetto di integrazione potrebbe insegnarmi molto; passare anni a tamponare senza crescere, decisamente meno.»

Passaggio che porta il tema: «I would want protected time to discuss actual engineering decisions: how to challenge assumptions, prepare a safety case and handle disagreement during review. I would participate if that time were included in workload planning.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume this programme will either. I would want protected time to discuss actual engineering decisions: how to challenge assumptions, prepare a safety case and handle disagreement during review. I would participate if that time were included in workload planning. Technical mentoring should also count towards the Technical Ladder, rather than being treated as preparation for managing people. I would be comfortable learning from someone elsewhere in the group if their judgement stood up to discussion. Continuity matters. My main technical contact left just as I was beginning to work independently. I had received useful support, but losing that reference exposed how much depended on one person. I would want some structure for handover and access to other specialists, without an imposed pairing that neither person finds useful. I fear it becoming another reporting mechanism, with mentors monitoring behaviour or carrying responsibility for someone else's delivery. Mentoring is not line management. Nor should it mean making ourselves available after working hours. That would be not acceptable. Agree the boundaries with participants, involve the work environment committee where working conditions are affected, and review whether the arrangement is actually useful.»

Passaggio che porta il tema: «I would want it reflected in workload and performance discussions. My concern is that it becomes another set of forms, with the actual conversations happening after hours.»

«I expect a nominated contact and occasional meetings, probably fitted around the same deliverables as everything else. Nothing has changed on my project since the merger announcement, so it is difficult to say much beyond that. I would prefer someone I rate, with enough project experience to discuss an awkward scope decision rather than just career objectives. I had useful support here, more than some colleagues did. My main contact left just as I was finding my feet independently, which was not ideal. Having someone else to call would have made that transition a bit less challenging. I would be quite happy for that person to come from another group company if they had relevant experience. I could also help a younger colleague, provided we agreed the time and limits. I would want it reflected in workload and performance discussions. My concern is that it becomes another set of forms, with the actual conversations happening after hours. Progression already seems to favour those putting in sixty-hour weeks. I would rather know what the commitment buys us before adding to that.»

Passaggio che porta il tema: «I would want a modest, properly defined programme: a clear cahier des charges, agreed objectives, protected time and a matching process based on technical relevance, with the possibility of reconsidering an unsuitable pairing.»

«At present, I expect mentoring to mean a more experienced colleague helping another engineer develop technical judgement and understand how decisions are made here. Beyond that, I would hesitate to assign it a precise meaning without a written remit. The merger has been announced, but my daily work has not changed; I cannot yet tell whether this proposal concerns professional development, integration between companies, or the preservation of expertise. These are related objectives, but they are not interchangeable. I would want a modest, properly defined programme: a clear cahier des charges, agreed objectives, protected time and a matching process based on technical relevance, with the possibility of reconsidering an unsuitable pairing. Structure should support the relationship rather than prescribe every conversation. I benefited from colleagues who took the time to explain not only which calculation to perform, but why its assumptions were acceptable. I would like to transmit that same rigueur, including the limits of our methods and the reasoning behind our referentiel. Documents alone do not preserve this knowledge. I could also learn from an engineer in another group company, provided we could examine differences in method explicitly rather than treating every difference as resistance to change. A common standard should result from technical comparison, not simply from choosing whichever practice is easiest to deploy. My concern is that mentoring becomes an additional, largely invisible obligation, or a substitute for training and line management. I have recently had less energy available because of personal circumstances. I could commit to a bounded arrangement; I would not honestly promise unlimited availability. I would also need clarity about responsibility: I can support someone's development, but I cannot guarantee their performance. Finally, I would not want knowledge transfer to become a one-way extraction of expertise from our site while its future remains unclear. If the programme is intended to build continuity and trust, its purpose and the time allocated to it need to be credible.»

Passaggio che porta il tema: «After an offshore trip or during a delivery peak, another meeting squeezed into personal time is not support. I would hate to see the graduate scheme diluted into a matching exercise with a launch email and no follow-up. Keep the structure, give both people protected time, and make it possible to change the pairing if it is not working.»

«I expect an assigned senior engineer, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables. That is what mentoring within a graduate scheme should give you, although nobody has explained how this proposal would fit with the existing arrangements. I have had a good start overall. The steep learning curve has mostly been a positive, and some colleagues have had a rougher time than me. But having my mentor assigned has not always meant having someone available when a decision actually needed making. At those points I have mostly worked things out myself. I would want someone who follows through, helps me choose a useful next rotation and connects the work I am doing to professional accreditation and possible technical or project management routes. I would be happy to learn from someone on the other side of the merger, especially in a discipline I have not seen yet. My worry is less about where they come from and more about whether they get time to do it. After an offshore trip or during a delivery peak, another meeting squeezed into personal time is not support. I would hate to see the graduate scheme diluted into a matching exercise with a launch email and no follow-up. Keep the structure, give both people protected time, and make it possible to change the pairing if it is not working.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei un riferimento tecnico disponibile, con tempo effettivamente previsto nel carico di lavoro, che rivedesse i miei elaborati e mi aiutasse ad assumere incarichi progressivamente più complessi.»

«Mi aspetto un abbinamento con un senior e alcuni incontri periodici, ma finché non vengono definiti tempi e attività considero questo un annuncio, non ancora un'opportunità concreta. Oggi lavoro ogni giorno con un collega esperto: quando mi blocco su un'attività di commessa, mi aiuta a capire come procedere. Per me questo affiancamento ha valore e non vorrei perderlo per un abbinamento deciso senza conoscere il lavoro che faccio. Vorrei un riferimento tecnico disponibile, con tempo effettivamente previsto nel carico di lavoro, che rivedesse i miei elaborati e mi aiutasse ad assumere incarichi progressivamente più complessi. Mi interesserebbe anche un collega dell'altra azienda, se potessi imparare metodi diversi applicandoli a casi reali. Dopo qualche mese vorrei capire che cosa so fare in più e su quali attività posso essere coinvolto. Temo invece un calendario di incontri generici, con il senior sempre assorbito dalle urgenze del PM e nessun effetto sugli incarichi. Non vorrei che si formalizzasse sulla carta ciò che oggi funziona grazie alla disponibilità personale di alcuni colleghi, senza riconoscere loro il tempo necessario.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei che seguire qualcuno fosse previsto nei carichi di commessa e contasse in un percorso tecnico riconosciuto, non fosse un favore personale.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi esperti e giovani, qualche incontro fissato e una scheda da compilare. Finché non dicono come funzionerebbe, però, è tutto sulla carta. Della fusione per ora nel mio lavoro quotidiano non vedo effetti. Vorrei che fosse tempo per lavorare insieme sui problemi di commessa: rivedere un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata, non soltanto imparare a usare una procedura. Io stesso lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi fermo su un ostacolo. Dopo diciannove anni serve ancora: non è una questione di età, ma di trovare chi lo sa fare. Con alcuni giovani questo affiancamento lo faccio già, nei ritagli di tempo. Della scuola Snamprogetti vorrei conservare soprattutto il ragionamento dietro le scelte tecniche. Ho visto uscire persone senza che ci fosse il tempo di trasferirlo. Vorrei che seguire qualcuno fosse previsto nei carichi di commessa e contasse in un percorso tecnico riconosciuto, non fosse un favore personale. Per me, dopo il 2022, il carico è rimasto e le prospettive si sono ulteriormente ristrette. Temo l'ennesimo adempimento aggiunto: stessi tempi di consegna, qualche riunione in più e poi la responsabilità se il giovane non diventa autonomo abbastanza in fretta. Non ho molta voglia di compilare altre schede. Di spiegare il mestiere a qualcuno che vuole impararlo, invece, sì.»

Passaggio che porta il tema: «Prima domanda: quante ore al mese costa, e dove le mettiamo nel carico? Se è compatto e il tempo è previsto, ci sto, anche per seguire un collega su quello che so.»

«Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto, su problemi veri di commessa. Il mio responsabile all'inizio mi ha seguito davvero: l'inserimento non è stato semplice, ma avere qualcuno con cui ragionare prima di rispondere al cliente ha fatto la differenza. Vorrei ritrovare quello, soprattutto su claim, vincoli lump sum e gestione delle interfacce. Anche con qualcuno dell'altra azienda, se conosce il mestiere. PM Academy e PM Leading in Action mi sono serviti; qui vorrei meno aula e più confronto sui casi. Prima domanda: quante ore al mese costa, e dove le mettiamo nel carico? Se è compatto e il tempo è previsto, ci sto, anche per seguire un collega su quello che so. Temo diventi un calendario di incontri sulla fusione, con report da compilare mentre rincorro una milestone. Per ora in commessa non è cambiato nulla: mi serve capire chi decide e chi risponde al cliente, non aggiungere passaggi. Non ho le ore per un altro impegno da recuperare la sera.»

Passaggio che porta il tema: «Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve.»

«Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring. Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore. Nel 2022 mi sono trovato a spiegare che era stato deciso di fermare le promozioni senza avere elementi sufficienti. In quel momento un riferimento autorevole sarebbe servito anche a me. Mi interesserebbe quindi un confronto non soltanto rivolto ai più giovani, con persone scelte anche sulla base della fiducia reciproca. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e responsabilità poco definite. In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere. Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri. Avere criteri espliciti mi aiuterebbe; aggiungere schede senza chiarire come saranno usate, molto meno.»

Passaggio che porta il tema: «Temo che diventi una serie di incontri da incastrare nei picchi di gara, senza togliere altre attività e senza riconoscere il tempo di chi segue gli altri.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico, ma finché non sono chiari obiettivi e tempo previsto faccio fatica a capire quanto inciderebbe sul lavoro. Con tre anni qui mi vedo soprattutto come qualcuno che ha ancora da imparare, anche se su alcune attività potrei già affiancare un nuovo ingresso. Vorrei lavorare su casi concreti: una negoziazione con lead time incompatibili con le richieste di ingegneria, una qualifica fornitore, oppure quando ha senso uscire dalla vendor list abituale. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno lasciato più autonomia di quanto pensassi e ho preso fiducia: vorrei un riferimento con cui discutere le scelte, non qualcuno che torni ad approvarmi ogni passaggio. Mi interesserebbe anche capire come crescere nella funzione e far pesare il contributo alla commessa, non soltanto il saving ottenuto all'ordine. Temo che diventi una serie di incontri da incastrare nei picchi di gara, senza togliere altre attività e senza riconoscere il tempo di chi segue gli altri. Con la fusione annunciata vedo un'utilità nel confronto con il Procurement di Subsea 7, ma vorrei distinguere il mentoring dalla valutazione delle persone e dalle decisioni sulle sovrapposizioni di funzione. Per parlare davvero di un errore contrattuale o di un problema di expediting devo potermi fidare.»

Passaggio che porta il tema: «Oggi, con attività e interlocutori abbastanza stabili, potrei dedicare del tempo, purché fosse concordato con il responsabile e considerato parte del lavoro.»

«Mi aspetto un'iniziativa coordinata da HR, con abbinamenti tra colleghi di diversa esperienza, alcuni incontri programmati e una cornice di obiettivi e riservatezza. La vedrei coerente con la People Centricity, soprattutto se aiutasse a orientarsi nell'organizzazione e non soltanto a conoscere le policy. Vorrei che fosse uno spazio in cui poter fare anche le domande che normalmente si evitano: come gestire uno stakeholder difficile, come capire le responsabilità effettive, come costruire un percorso professionale senza affidarsi soltanto all'anzianità. All'inizio non ho avuto un riferimento continuativo e alcune cose le ho imparate con più fatica del necessario. Mettere questa esperienza a disposizione avrebbe senso. Oggi, con attività e interlocutori abbastanza stabili, potrei dedicare del tempo, purché fosse concordato con il responsabile e considerato parte del lavoro. Nella prospettiva dell'integrazione mi interesserebbe anche un confronto con una persona dell'altra realtà, senza dare per scontato che le nostre modalità siano quelle da mantenere. Temo però che il mentoring diventi un ulteriore adempimento, con incontri da rendicontare e poca sostanza, oppure un canale implicito di valutazione delle persone. Per le funzioni di staff, dove il tema delle possibili sovrapposizioni è presente, la distinzione sarebbe importante. Vorrei chiarezza su cosa resta riservato e sul fatto che accompagnare un collega non significhi rispondere della sua prestazione. Parteciperei volentieri, ma con queste condizioni esplicitate fin dall'avvio.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei poter scegliere almeno in parte l'abbinamento e avere tempo protetto. Anche seguire un collega più giovane avrebbe senso per me, purché quel tempo venga tolto da altre attività e non semplicemente aggiunto.»

«Mi aspetto qualche incontro periodico con un collega più esperto, un abbinamento fatto dalla funzione HR e probabilmente una parte di orientamento nell'organizzazione. Per ora, senza sapere come funzionerebbe, non ci investirei troppe aspettative. La fusione è stata annunciata, ma nel quotidiano non è cambiato nulla e non abbiamo ancora visibilità sul lavoro di integrazione. Vorrei un confronto con qualcuno che abbia gestito davvero migrazioni complesse, debito tecnico e scelte di stack, anche nell'altra azienda del gruppo. Non mi serve necessariamente una persona con un grado più alto: mi serve qualcuno da cui imparare e con cui discutere decisioni concrete. Vorrei poter scegliere almeno in parte l'abbinamento e avere tempo protetto. Anche seguire un collega più giovane avrebbe senso per me, purché quel tempo venga tolto da altre attività e non semplicemente aggiunto. Negli ultimi tempi sono passato da un'urgenza all'altra senza riuscire a vedere il risultato del mio lavoro. Temo che il mentoring diventi un'altra responsabilità senza spazio in agenda, magari con la prestazione del collega che finisce indirettamente a carico mio. Oppure un modo per trasferire conoscenza sul legacy senza offrire alcun aggiornamento tecnico a chi la trasferisce. Un progetto di integrazione di questa scala potrebbe insegnarmi molto, ma non vorrei passare anni a tenere insieme sistemi e SLA sentendomi dire che sto crescendo solo perché partecipo a qualche call. Per aderire davvero vorrei vedere contenuti tecnici, continuità e un riconoscimento concreto del tempo dedicato.»

Passaggio che porta il tema: «I would want some structure for handover and access to other specialists, without an imposed pairing that neither person finds useful.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume this programme will either. I would want protected time to discuss actual engineering decisions: how to challenge assumptions, prepare a safety case and handle disagreement during review. I would participate if that time were included in workload planning. Technical mentoring should also count towards the Technical Ladder, rather than being treated as preparation for managing people. I would be comfortable learning from someone elsewhere in the group if their judgement stood up to discussion. Continuity matters. My main technical contact left just as I was beginning to work independently. I had received useful support, but losing that reference exposed how much depended on one person. I would want some structure for handover and access to other specialists, without an imposed pairing that neither person finds useful. I fear it becoming another reporting mechanism, with mentors monitoring behaviour or carrying responsibility for someone else's delivery. Mentoring is not line management. Nor should it mean making ourselves available after working hours. That would be not acceptable. Agree the boundaries with participants, involve the work environment committee where working conditions are affected, and review whether the arrangement is actually useful.»

Passaggio che porta il tema: «I would prefer a light framework, some choice over the match and clear boundaries: I can help someone develop their judgement, but I cannot take responsibility for all their results.»

«I would expect some form of matching with a more experienced colleague, followed by periodic discussions about project issues and career decisions. Beyond that, I would rather not assume how it will work until the scope is clear. I would welcome a reliable person to consult at key decision points. I have generally had to work those out for myself, which has been manageable but not ideal. Someone from another group company could be useful if they bring relevant delivery experience and access to projects I would not otherwise see. I would also be willing to support a younger colleague, provided the time is allowed for in my workload and recognised in my objectives and review. My concern is that it becomes an assigned pairing, a reporting requirement and another meeting, with the same deliverables still due. I would prefer a light framework, some choice over the match and clear boundaries: I can help someone develop their judgement, but I cannot take responsibility for all their results. A programme that helps people make better decisions would be worthwhile; one that adds another approval route would be a bit challenging.»

Passaggio che porta il tema: «Within that framework, the relationship should have room to develop naturally, including the possibility of changing an unsuitable match. My preference for method does not mean that I believe trust can be assigned administratively.»

«I expect mentoring to mean a sustained relationship with an experienced colleague, rather than an additional channel for assigning work or checking performance. However, without a written remit, I cannot yet tell whether we are discussing technical transmission, career guidance or induction into the future organisation. These are different responsibilities. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume that it has already established a common engineering framework. I would welcome a programme with a concise specification: objectives, matching criteria, time allocation, confidentiality and a clear distinction between the mentor and the line manager. Within that framework, the relationship should have room to develop naturally, including the possibility of changing an unsuitable match. My preference for method does not mean that I believe trust can be assigned administratively. After nineteen years here, I have technical judgement worth passing on, particularly the reasoning behind our requirements and verification practices. I would like a younger colleague to understand why a decision is defensible, not merely where the approved template is stored. Equally, having changed projects three times in two years, I know how much effort goes into reconstructing relationships and discovering local working conventions. A stable reference person would have been useful to me as well. I could learn from someone in another group company, provided we could examine differences against explicit technical criteria rather than simply adopt whichever practice is most convenient. I fear a programme announced with enthusiasm but left to individual goodwill, with meetings added to an unchanged workload and little recognition for preparation. I would also resist mentoring becoming a substitute for documented procedures, or making the mentor informally accountable for another person's delivery. Above all, I would not want it used to promote supposed common methods before the engineering standards and the future responsibilities of our site have been clarified. I am willing to contribute, but I would first want to know what we are undertaking and what support will remain when project priorities intervene.»

Passaggio che porta il tema: «Keep the structure, give both people protected time, and make it possible to change the pairing if it is not working.»

«I expect an assigned senior engineer, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables. That is what mentoring within a graduate scheme should give you, although nobody has explained how this proposal would fit with the existing arrangements. I have had a good start overall. The steep learning curve has mostly been a positive, and some colleagues have had a rougher time than me. But having my mentor assigned has not always meant having someone available when a decision actually needed making. At those points I have mostly worked things out myself. I would want someone who follows through, helps me choose a useful next rotation and connects the work I am doing to professional accreditation and possible technical or project management routes. I would be happy to learn from someone on the other side of the merger, especially in a discipline I have not seen yet. My worry is less about where they come from and more about whether they get time to do it. After an offshore trip or during a delivery peak, another meeting squeezed into personal time is not support. I would hate to see the graduate scheme diluted into a matching exercise with a launch email and no follow-up. Keep the structure, give both people protected time, and make it possible to change the pairing if it is not working.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei quello, ma senza dover contare sulla fortuna: qualcuno tecnicamente valido, tempo previsto anche nel carico di commessa e un confronto su attività vere.»

«Mi aspetto un abbinamento, una call di avvio e poi il solito «sentitevi quando riuscite». Magari mi sbaglio, ma nei primi mesi non mi ha seguito nessuno: leggevo documentazione e cercavo di capire a chi fare domande senza interrompere troppo. Quando sono stato messo su una commessa, ho iniziato a imparare davvero grazie a un senior che trovava il tempo di rivedere il mio lavoro. Non perché avesse ricevuto la nomina a mentor. Vorrei quello, ma senza dover contare sulla fortuna: qualcuno tecnicamente valido, tempo previsto anche nel carico di commessa e un confronto su attività vere. Perché hai scelto quella soluzione, cosa manca nel mio deliverable, cosa devo saper fare per prendermi un pezzo più complesso. Anche un riferimento di Subsea 7 mi andrebbe bene, se posso imparare un modo diverso di lavorare. La fusione per ora resta sullo sfondo, le scadenze no. Il riconoscimento concreto ricevuto di recente mi ha fatto piacere: almeno stavolta il lavoro è stato visto. Quindi non parto dicendo che sia tutto inutile. Temo però che il mentoring diventi un'altra attività da incastrare la sera, con il senior già saturo e il PM che considera quelle ore sottratte alla commessa. Io aderirei, ma dopo qualche mese vorrei vedere qualcosa che so fare meglio, non soltanto gli incontri segnati come completati.»

Passaggio che porta il tema: «Temo invece abbinamenti decisi sulla carta, schede da compilare e incontri da contare.»

«Mi aspetto un affiancamento tra un collega esperto e uno più giovane, con qualche incontro fissato. Per ora non so molto altro e sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei che si partisse dal lavoro vero: rivedere insieme un calcolo, discutere una scelta progettuale, capire perché una soluzione sulla carta funziona e poi in cantiere crea problemi. Quando sono entrato, il mio responsabile mi ha seguito concretamente, trovando il tempo di spiegarmi e di verificare quello che facevo. Per me quello resta un riferimento. Con alcuni giovani lo faccio già, ma seguendo più commesse il tempo va trovato e concordato, non semplicemente aggiunto al resto. Della scuola Snamprogetti vorrei conservare soprattutto questo passaggio del mestiere, senza pretendere che i nostri metodi siano sempre i migliori. Anche da un collega di un'altra azienda potrei imparare, se c'è un confronto tecnico serio. Vorrei che chi lo sa fare e sa insegnarlo avesse un riconoscimento tecnico, non necessariamente un incarico gerarchico. Temo invece abbinamenti decisi sulla carta, schede da compilare e incontri da contare. Un minimo di struttura serve, ma non vorrei che diventasse un adempimento o che al collega esperto fosse attribuita la responsabilità dei risultati del giovane senza dargli tempo e strumenti per seguirlo.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei un riferimento stabile con esperienza di commesse complesse, anche dell'altra azienda, con cui discutere decisioni su cliente, claim e interfacce sede-cantiere.»

«Mi aspetto un confronto periodico con un collega esperto, distinto dalla linea gerarchica. Vorrei un riferimento stabile con esperienza di commesse complesse, anche dell'altra azienda, con cui discutere decisioni su cliente, claim e interfacce sede-cantiere. Nei passaggi decisivi mi sono orientato quasi sempre da solo: un confronto concreto mi sarebbe servito. Ho valutato bene PM Academy e PM Leading in Action; qui cercherei continuità sul campo, non un altro corso. Sarei disponibile anche a seguire un collega più giovane. Prima però chiederei: quante ore al mese costa e come vengono considerate nel carico di commessa? Temo incontri obbligatori e report sull'integrazione mentre le milestone restano le stesse. La fusione è annunciata, ma oggi il lavoro non è cambiato: vorrei chiarire le responsabilità verso il cliente prima di aggiungere altri passaggi. Non ho le ore per un programma solo formale.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei però che anche il tempo dedicato agli altri avesse un peso, con obiettivi chiari e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona.»

«Mi aspetto qualche incontro, un abbinamento e una presentazione in cui ci verrà spiegato che dobbiamo allinearci. Poi si vedrà quanto spazio resterà nelle agende. Vorrei poter passare a un collega più giovane quello che ho imparato in dodici anni, soprattutto ciò che nella declaratoria non si trova: come orientarsi, a chi chiedere e quando una decisione va riportata al proprio riporto anziché gestita da soli. Di recente ho ricevuto un riconoscimento concreto e mi ha fatto piacere più di quanto pensassi. Quindi non parto dall'idea che qui nulla venga riconosciuto. Vorrei però che anche il tempo dedicato agli altri avesse un peso, con obiettivi chiari e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona. Un minimo di struttura serve; la fiducia non si assegna con una comunicazione. Temo che diventi un altro compito da aggiungere, oppure una valutazione indiretta di entrambi: se il collega non rende, devo poi spiegare io perché. Nel 2022 dovevo spiegare ai collaboratori il blocco delle promozioni senza avere molte risposte oltre a «è stato deciso». Non vorrei ripetere quella parte. Con la fusione annunciata e il lavoro ancora uguale, vorrei capire anche se il mentoring serve davvero a far crescere le persone o a preparare spostamenti di perimetro non ancora esplicitati.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei però capire chi sceglie gli abbinamenti e quanto tempo viene previsto davvero: durante i picchi di gara la disponibilità sulla carta non basta.»

«Mi aspetto un affiancamento con un collega più esperto, con qualche incontro periodico per confrontarsi su scelte e percorso professionale. Vorrei però capire chi sceglie gli abbinamenti e quanto tempo viene previsto davvero: durante i picchi di gara la disponibilità sulla carta non basta. Nei momenti decisivi mi sono trovato spesso a dover decidere senza un riferimento stabile. Mi sarebbe servito qualcuno con cui ragionare su una qualifica fornitore o sul compromesso tra saving, lead time e rischio contrattuale, non qualcuno che decidesse al posto mio. Vorrei questo tipo di confronto e sarei disponibile anche a portare la mia esperienza a un collega più giovane. Mi interesserebbe capire quali possibilità di crescita ci sono nel Procurement, oltre a gestire pacchetti sempre più impegnativi. Temo che diventi un calendario di incontri da rendicontare, da fare comunque in aggiunta al lavoro, oppure un'altra forma di valutazione. Con la fusione annunciata vedo un possibile vantaggio nel conoscere altre vendor list e modi di negoziare, ma vorrei che il mentoring restasse distinto dalle decisioni sulle sovrapposizioni di funzione. Per me servono continuità, riservatezza e la possibilità di cambiare abbinamento se il confronto non funziona.»

Passaggio che porta il tema: «Accetterei volentieri un confronto con un'altra azienda del gruppo, purché ci fosse la possibilità di rivedere un abbinamento che non funziona.»

«Mi aspetto un'iniziativa HR strutturata, con abbinamenti, qualche incontro e obiettivi definiti. La considero una buona idea e parteciperei: avere un riferimento può fare la differenza, soprattutto adesso che si prepara l'integrazione ma nel quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei però che People Centricity significasse anche tempo riconosciuto e continuità, non soltanto disponibilità personale. Nei passaggi che contavano mi sono dovuto orientare quasi sempre senza un riferimento stabile. Non vorrei riprodurre questa esperienza con un collega più giovane. Conoscere policy e compliance serve, ma serve anche qualcuno con cui discutere un dubbio senza sentirsi sotto valutazione. Accetterei volentieri un confronto con un'altra azienda del gruppo, purché ci fosse la possibilità di rivedere un abbinamento che non funziona. Temo il programma ben presentato, con adesioni e incontri rendicontati, che poi resta sulle spalle di chi trova comunque il tempo. Qui far crescere gli altri non mi sembra pesare quanto dovrebbe nel riconoscimento professionale. E nella fusione vorrei fosse chiaro che trasferire competenze non significa preparare la sostituibilità delle persone. Aderirei, ma chiederei riservatezza, responsabilità distinte dalla valutazione della performance e un impegno concreto dei responsabili. Una policy da sola non fa affiancamento.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei un confronto con qualcuno che abbia gestito migrazioni e integrazione di sistemi su scala reale, anche proveniente dall'altra azienda, e che possa discutere scelte di stack, debito tecnico e compromessi sugli SLA. Non mi serve necessariamente qualcuno più alto in gerarchia.»

«Mi aspetto qualche incontro periodico con un collega più esperto e un abbinamento fatto dalla funzione HR. Per ora, però, non so se si parli di crescita professionale, orientamento nell'organizzazione o semplice passaggio di conoscenze sul legacy. Sono cose diverse e vorrei capire quale problema si vuole risolvere. Vorrei un confronto con qualcuno che abbia gestito migrazioni e integrazione di sistemi su scala reale, anche proveniente dall'altra azienda, e che possa discutere scelte di stack, debito tecnico e compromessi sugli SLA. Non mi serve necessariamente qualcuno più alto in gerarchia. Mi serve qualcuno da cui imparare un modo migliore di lavorare, con cui poter parlare anche di competenze spendibili fuori da qui. Se dovessi seguire io un collega più giovane, mi farebbe piacere evitargli alcuni tentativi a vuoto, ma servirebbe tempo riservato, non da recuperare a fine giornata. Ultimamente mi hanno spostato più volte fra urgenze e non sono riuscito a vedere il risultato di quello che avevo iniziato. Temo quindi un altro impegno a calendario che salta appena arriva la prossima escalation, mentre la responsabilità di far funzionare il rapporto resta a me. Oppure un affiancamento operativo chiamato mentoring, utile soltanto a distribuire ticket e conoscenza del legacy. La fusione per ora è un annuncio: prima di aderire vorrei capire carico, obiettivi e possibilità di cambiare abbinamento. Un progetto di integrazione potrebbe insegnarmi molto; passare anni a tamponare senza crescere, decisamente meno.»

Passaggio che porta il tema: «I already have an experienced colleague I can turn to when I get stuck. That is useful because we can question each other's reasoning.»

«I expect assigned pairs and some scheduled meetings. Beyond that, there is not enough information to judge. Nothing has changed in my daily work since the merger announcement. I already have an experienced colleague I can turn to when I get stuck. That is useful because we can question each other's reasoning. I had less support when I started. I would want mentoring to provide that access earlier: practical review of technical decisions, including the safety case, and a clear route along the Technical Ladder. I would take part if there were time allocated and a say in the match. A colleague from another group company could bring useful experience. I do not want another reporting channel, compulsory consensus or an expectation to meet after working hours. Using a mentor to monitor someone's performance would undermine the relationship. Making me responsible for another engineer's output without authority over their workload is not acceptable.»

Passaggio che porta il tema: «My recent project gave me more autonomy than I expected, with someone available when I needed a steer. That combination worked well; I would rather build on it than introduce another approval route.»

«I expect it would mean being paired with someone more experienced and having occasional conversations about development. Beyond that, I would be guessing. The merger has not changed my day-to-day work so far, and I would want to understand what problem this programme is meant to solve. I would like access to someone who has delivered difficult projects and can help me think through scope, client decisions and the next assignment. My recent project gave me more autonomy than I expected, with someone available when I needed a steer. That combination worked well; I would rather build on it than introduce another approval route. Someone from another group company could be useful, particularly for understanding opportunities in markets I have not worked in. I would also be willing to support a younger colleague, provided the time was allowed for in my workload and counted in my review. Progression already tends to favour people putting in sixty-hour weeks. Adding mentoring on top without adjusting deliverables would be a bit challenging. My concern is an assigned pairing, compulsory meetings and progress forms, with neither person having much say. That would be not ideal, especially if I became accountable for someone's performance without any authority over their assignments.»

Passaggio che porta il tema: «My own early support here was useful, and the continuity of my recent assignments would make it reasonably feasible for me to support a younger colleague.»

«I would expect mentoring to mean a sustained relationship in which an experienced colleague helps another engineer develop technical judgement, rather than simply answering questions as they arise. Beyond that, I would reserve judgement until there is a written remit. The merger has been announced, but my daily work has not changed; I do not yet know whether this programme would concern technical development, career guidance or integration between the companies. These are different purposes. I would want a modest but explicit cahier des charges: objectives, criteria for matching people, time allocated, confidentiality and a clear distinction between the mentor and the line manager. An assigned pairing is acceptable to me if technical relevance is considered and either person can request a change. My own early support here was useful, and the continuity of my recent assignments would make it reasonably feasible for me to support a younger colleague. What I would particularly like to transmit is the reasoning behind our methods: why a calculation is reviewed in a certain way, how assumptions are documented, and when an apparent exception requires formal approval. A shared referentiel could emerge from such exchanges, including with colleagues from the other company, provided that differences are examined rather than settled by convenience. I would also expect to learn something myself. My concern is that mentoring becomes an informal substitute for training, or a way of transferring responsibilities without defining them. I would not want to be accountable for somebody's delivery while having neither authority nor protected time. Nor should the programme become a means of extracting local expertise before decisions about the hubs have been explained. I could support it, but I would need evidence of rigour in its design, not merely an invitation to participate.»

Passaggio che porta il tema: «I’d expect something like the mentoring I already get through the graduate scheme: a named senior engineer, regular catch-ups and someone who stays with me when my rotation changes. My mentor is separate from my rotation line manager, and I’d want to keep that distinction. I also work alongside an experienced colleague who helps when I get stuck, so I’ve been lucky with support so far.»

«I’d expect something like the mentoring I already get through the graduate scheme: a named senior engineer, regular catch-ups and someone who stays with me when my rotation changes. My mentor is separate from my rotation line manager, and I’d want to keep that distinction. I also work alongside an experienced colleague who helps when I get stuck, so I’ve been lucky with support so far. I’d want time to talk through technical decisions, plan rotations and check that I’m building useful evidence towards professional accreditation—not just discuss the next deadline. I’d be keen to learn from someone elsewhere in the group, especially in a discipline I haven’t seen yet. I don’t know what their setup is like, though. My worry is that it becomes an assigned name and a meeting that gets cancelled whenever the project gets busy. It’s a steep learning curve, but the pace around an offshore trip or a delivery peak can be exhausting. Mentoring needs actual time for both people, not another task squeezed into the evening. Nothing has changed for me since the merger announcement; I’m curious about the opportunities, but I’d hate to lose the continuity that makes our current scheme work.»

Passaggio che porta il tema: «Io sono stato più fortunato di altri: nei primi mesi un senior mi ha seguito davvero, anche se non era un tutor assegnato. Sull'ultimo progetto difficile sono stato messo su attività per cui non mi sentivo ancora del tutto pronto. Ho avuto spazio per decidere e un riferimento con cui verificare i dubbi: ne sono uscito con più autonomia e fiducia.»

«Mi aspetto un abbinamento, una presentazione e qualche incontro da incastrare quando la commessa lo permette. Finché non spiegano chi lo fa e con quali ore, per me è un annuncio, non un percorso. Io sono stato più fortunato di altri: nei primi mesi un senior mi ha seguito davvero, anche se non era un tutor assegnato. Sull'ultimo progetto difficile sono stato messo su attività per cui non mi sentivo ancora del tutto pronto. Ho avuto spazio per decidere e un riferimento con cui verificare i dubbi: ne sono uscito con più autonomia e fiducia. Vorrei questo, non qualcuno che mi chieda ogni mese come vedo il mio futuro. Vorrei discutere scelte tecniche, ricevere feedback sui deliverable e capire cosa mi manca per prendere in mano un pezzo più complesso. Anche con un senior dell'altra azienda, se ha qualcosa da insegnarmi: il badge mi interessa poco. Temo che diventi un'altra attività scaricata sui pochi senior già disponibili, senza togliere loro nulla dal carico. Poi salta tutto alla prima urgenza del PM e sulla carta risultiamo tutti seguiti. Il tempo va previsto e chi lo dedica va riconosciuto. Io ci starei, ma se dopo qualche mese abbiamo solo compilato schede e non è cambiato niente nel lavoro, smetto di considerarlo una priorità.»

Passaggio che porta il tema: «Io stesso lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi blocco. Dopo diciannove anni non penso di dover sapere tutto: conta avere vicino chi lo sa fare e poter discutere senza dover dimostrare ogni volta qualcosa.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non è stato spiegato nulla, quindi sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è cambiato niente. Vorrei che fosse affiancamento su problemi tecnici veri. Rivedere insieme un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata, ragionare sulle conseguenze in cantiere. Io stesso lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi blocco. Dopo diciannove anni non penso di dover sapere tutto: conta avere vicino chi lo sa fare e poter discutere senza dover dimostrare ogni volta qualcosa. Con i giovani cerco già di fare così. Della scuola Snamprogetti mi interessa conservare questo modo di trasmettere il mestiere, non soltanto le procedure. Servirebbero tempo previsto nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico per chi segue gli altri. Personalmente, dopo il 2022, mi sono trovato con più richieste e poche prospettive; un altro incarico da incastrare non mi aiuterebbe. Temo che diventi un adempimento, con presenze registrate e risultati valutati da chi non vede il lavoro tecnico. Magari finisce che rispondo anche degli errori di una persona senza avere il tempo di seguirla. Sulla carta si può organizzare tutto. Io vorrei poterle dedicare un'ora utile senza doverla recuperare la sera.»

Passaggio che porta il tema: «Il mio responsabile all'inizio mi ha seguito davvero: l'inserimento non è stato semplice, ma avere qualcuno con cui ragionare prima di rispondere al cliente ha fatto la differenza.»

«Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto, su problemi veri di commessa. Il mio responsabile all'inizio mi ha seguito davvero: l'inserimento non è stato semplice, ma avere qualcuno con cui ragionare prima di rispondere al cliente ha fatto la differenza. Vorrei ritrovare quello, soprattutto su claim, vincoli lump sum e gestione delle interfacce. Anche con qualcuno dell'altra azienda, se conosce il mestiere. PM Academy e PM Leading in Action mi sono serviti; qui vorrei meno aula e più confronto sui casi. Prima domanda: quante ore al mese costa, e dove le mettiamo nel carico? Se è compatto e il tempo è previsto, ci sto, anche per seguire un collega su quello che so. Temo diventi un calendario di incontri sulla fusione, con report da compilare mentre rincorro una milestone. Per ora in commessa non è cambiato nulla: mi serve capire chi decide e chi risponde al cliente, non aggiungere passaggi. Non ho le ore per un altro impegno da recuperare la sera.»

Passaggio che porta il tema: «Personalmente sto avendo un confronto utile con una persona senior che mi coinvolge e mi spiega perché è stato deciso di procedere in un certo modo. Fa una differenza concreta: riesco anche a dare risposte più sensate ai miei collaboratori.»

«Mi aspetto un affiancamento tra una persona con esperienza e un collega che deve orientarsi, con qualche incontro concordato. Vorrei però capire prima che cosa ci si aspetta dal mentor e come questo ruolo si raccorda con il riporto: accompagnare una persona non significa rispondere di tutte le sue prestazioni. Personalmente sto avendo un confronto utile con una persona senior che mi coinvolge e mi spiega perché è stato deciso di procedere in un certo modo. Fa una differenza concreta: riesco anche a dare risposte più sensate ai miei collaboratori. Vorrei che il mentoring offrisse questo, non soltanto indicazioni sulle procedure. Metterei volentieri a disposizione la mia esperienza, purché ci fossero tempo riconosciuto e un minimo di scelta reciproca nell'abbinamento. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e poca possibilità di incidere. Nel 2022 ho dovuto spiegare il blocco delle promozioni senza avere tutti gli elementi: in quel momento un confronto sarebbe servito, ma non avrebbe sostituito le risposte della linea. Con la fusione annunciata vorrei anche chiarezza sull'uso di quanto emerge negli incontri. Un conto è aiutarsi a crescere, un altro è ritrovarsi in una valutazione non dichiarata dei ruoli e dei perimetri.»

Passaggio che porta il tema: «Io all'inizio ho avuto un responsabile che mi ha seguito davvero: rivedeva con me le scelte e mi spiegava dove una clausola poteva crearci problemi dopo.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico. Per ora, senza sapere tempi e criteri, faccio fatica a immaginare altro. Io all'inizio ho avuto un responsabile che mi ha seguito davvero: rivedeva con me le scelte e mi spiegava dove una clausola poteva crearci problemi dopo. Vorrei qualcosa di quel tipo, non consigli generici sulla carriera. Nel Procurement servirebbe ragionare su casi veri: qualifica fornitore, lead time poco credibili, un saving che poi paghi in expediting. Potrei condividere quello che ho imparato, ma vorrei anche capire come crescere nella funzione, dove gli sbocchi non sono così evidenti. Un confronto con qualcuno di Subsea 7 potrebbe essere utile, purché ci sia spazio per capire i rispettivi processi e non solo per stabilire chi deve adeguarsi. Temo che diventi un calendario di incontri da incastrare nei picchi di gara, senza togliere nulla al resto. Se mi valuti solo sul saving, il tempo per seguire qualcuno finisce in fondo alla lista. E con la fusione annunciata vorrei fosse chiaro che il mentoring serve a far crescere le persone, non a confrontare ruoli sovrapposti sotto un'altra etichetta.»

Passaggio che porta il tema: «Ho la fortuna di avere un riferimento senior che mi coinvolge e mi spiega il ragionamento dietro le scelte: per me il mentoring dovrebbe assomigliare a questo, non soltanto al passaggio di procedure.»

«Mi aspetto un'iniziativa di People Centricity con abbinamenti, obiettivi e qualche incontro periodico. Una cornice serve: da noi, senza un minimo di policy, anche un caffè rischia di restare in attesa di approvazione. Parteciperei volentieri. Vorrei però che il contenuto fosse il confronto sul lavoro vero: capire perché si prende una decisione, come si gestiscono gli stakeholder e dove finisce la compliance e comincia il margine di scelta. Ho la fortuna di avere un riferimento senior che mi coinvolge e mi spiega il ragionamento dietro le scelte: per me il mentoring dovrebbe assomigliare a questo, non soltanto al passaggio di procedure. Dopo quattro anni ho qualcosa da condividere, ma anche parecchio da imparare. Con la fusione annunciata, un confronto con qualcuno dell'altra azienda potrebbe essere utile, purché ci sia fiducia. Temo che diventi un calendario di incontri da rendicontare, aggiunto alle attività di preparazione dell'integrazione senza liberare tempo. E vorrei fosse chiaro che non è una valutazione mascherata: se ogni dubbio espresso può diventare un giudizio sulla propria utilità nella nuova organizzazione, finiamo tutti per raccontare soltanto quanto siamo allineati.»

Passaggio che porta il tema: «Ho già un senior che mi coinvolge nelle decisioni e mi spiega i trade-off: per me il mentoring utile parte da lì.»

«Mi aspetto un abbinamento e qualche incontro, ma per ora non so su cosa lavoreremmo. Ho già un senior che mi coinvolge nelle decisioni e mi spiega i trade-off: per me il mentoring utile parte da lì. Vorrei confronto sullo stack, sulle scelte di migrazione e su competenze spendibili anche fuori, magari con qualcuno dell'altra azienda. L'integrazione può essere un'esperienza importante, se non significa solo tenere in piedi il legacy. Temo un calendario di call sui valori, oppure affiancamento da fare in aggiunta agli SLA, senza tempo dedicato né riconoscimento. A quelle condizioni aderirei poco.»

Passaggio che porta il tema: «I would want time to discuss actual engineering decisions: how to question assumptions in a safety case, conduct a useful review and reach consensus without suppressing technical disagreement.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work. I would want time to discuss actual engineering decisions: how to question assumptions in a safety case, conduct a useful review and reach consensus without suppressing technical disagreement. I would be comfortable learning from someone elsewhere in the group. A different working method is worth examining, not automatically adopting. There should be a choice of mentor, an option to change the pairing and protected time during working hours. Mentoring should support the Technical Ladder, not assume that development means becoming a people manager. My own capacity is limited at present after a demanding period outside work. I could commit to a modest, agreed amount of time, but not an open-ended obligation. I would rather be reliable for one colleague than nominally available to several. I fear it could become another reporting exercise, or a way to make senior engineers responsible for somebody else's performance without authority over their workload. Expectations of evening availability would be not acceptable. If the programme changes workload expectations, I would want those discussed with the work environment committee before it starts.»

Passaggio che porta il tema: «I can help someone develop their judgement, but I cannot take responsibility for all their results. A programme that helps people make better decisions would be worthwhile»

«I would expect some form of matching with a more experienced colleague, followed by periodic discussions about project issues and career decisions. Beyond that, I would rather not assume how it will work until the scope is clear. I would welcome a reliable person to consult at key decision points. I have generally had to work those out for myself, which has been manageable but not ideal. Someone from another group company could be useful if they bring relevant delivery experience and access to projects I would not otherwise see. I would also be willing to support a younger colleague, provided the time is allowed for in my workload and recognised in my objectives and review. My concern is that it becomes an assigned pairing, a reporting requirement and another meeting, with the same deliverables still due. I would prefer a light framework, some choice over the match and clear boundaries: I can help someone develop their judgement, but I cannot take responsibility for all their results. A programme that helps people make better decisions would be worthwhile; one that adds another approval route would be a bit challenging.»

Passaggio che porta il tema: «It gives me access to the reasoning behind the procedure, not merely its final wording. I would like to offer a younger colleague the same access, using actual design reviews, assumptions and technical disagreements. The objective should be independent judgement grounded in a sound reference framework, rather than dependence on a helpful senior person.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and less experienced colleagues, perhaps eventually across the two organisations. Beyond that, I cannot infer a method from an announcement. The merger has not changed my daily work; I am still waiting for documentation of the intended organisation. Mentoring currently has much the same status: a title awaiting its specification. I would want a modest but properly defined arrangement: clear objectives, time allocated within the workload, a technically credible mentor, and an opportunity to reconsider the pairing if it does not work. I would distinguish mentoring from line management and from responsibility for approving someone's engineering work. Otherwise, we shall discover the boundaries only when something goes wrong, which is an unnecessarily expensive method of clarification. A senior colleague already involves me in decisions and explains why one solution is retained over another. I value this considerably. It gives me access to the reasoning behind the procedure, not merely its final wording. I would like to offer a younger colleague the same access, using actual design reviews, assumptions and technical disagreements. The objective should be independent judgement grounded in a sound reference framework, rather than dependence on a helpful senior person. I would also welcome a mentor from the other organisation, provided that differences in practice can be examined against explicit technical criteria. I am interested in helping define common standards, not in treating whichever practice is most convenient as the common standard. I fear a programme with compulsory pairings, no protected time and an impressive record of meetings held. I also fear that it could be presented as a substitute for preserving technical knowledge and expertise at our site. A conversation is useful; it is not, by itself, a knowledge-transfer system. I do not need every conversation prescribed, but I do need the organisation to take its own commitment seriously.»

Passaggio che porta il tema: «That is the gap I would want mentoring to close: someone who knows my progress, can challenge my technical thinking and helps me choose rotations that build towards professional accreditation and a sensible career direction.»

«I expect a named senior engineer, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person allocating project tasks. I would want to understand how it fits with my mentor and the rotation line manager on the graduate scheme, rather than ending up with three people who each assume someone else is covering it. The scheme has been a really good start for me. It is a steep learning curve, but I have had opportunities that some colleagues have had to push much harder for. Still, when I have actually needed to make a decision, I have mostly had to work it out without a stable reference. That is the gap I would want mentoring to close: someone who knows my progress, can challenge my technical thinking and helps me choose rotations that build towards professional accreditation and a sensible career direction. I would be happy to learn from someone on the other side of the merger, especially in a discipline I have not seen. Nothing has changed in my daily work yet, so I am more curious than worried. I would not want to lose the structure we already have, though. My main concern is a calendar invite that gets cancelled whenever the project gets busy. After an offshore trip or during a delivery peak, another evening commitment is not support. Both people need time for it within the working day, and there needs to be a way to change the pairing if it is not working.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei questo, non qualcuno che mi chieda ogni mese come vedo il mio futuro. Vorrei discutere scelte tecniche, ricevere feedback sui deliverable e capire cosa mi manca per prendere in mano un pezzo più complesso.»

«Mi aspetto un abbinamento, una presentazione e qualche incontro da incastrare quando la commessa lo permette. Finché non spiegano chi lo fa e con quali ore, per me è un annuncio, non un percorso. Io sono stato più fortunato di altri: nei primi mesi un senior mi ha seguito davvero, anche se non era un tutor assegnato. Sull'ultimo progetto difficile sono stato messo su attività per cui non mi sentivo ancora del tutto pronto. Ho avuto spazio per decidere e un riferimento con cui verificare i dubbi: ne sono uscito con più autonomia e fiducia. Vorrei questo, non qualcuno che mi chieda ogni mese come vedo il mio futuro. Vorrei discutere scelte tecniche, ricevere feedback sui deliverable e capire cosa mi manca per prendere in mano un pezzo più complesso. Anche con un senior dell'altra azienda, se ha qualcosa da insegnarmi: il badge mi interessa poco. Temo che diventi un'altra attività scaricata sui pochi senior già disponibili, senza togliere loro nulla dal carico. Poi salta tutto alla prima urgenza del PM e sulla carta risultiamo tutti seguiti. Il tempo va previsto e chi lo dedica va riconosciuto. Io ci starei, ma se dopo qualche mese abbiamo solo compilato schede e non è cambiato niente nel lavoro, smetto di considerarlo una priorità.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei affiancare un giovane sui problemi veri di commessa, con tempo previsto e un riconoscimento tecnico per chi lo sa fare. In parte lo faccio già; negli ultimi mesi la continuità delle attività ha aiutato.»

«Mi aspetto qualche abbinamento e incontri periodici, ma finché non spiegano come funzionerebbe sospendo il giudizio. Vorrei affiancare un giovane sui problemi veri di commessa, con tempo previsto e un riconoscimento tecnico per chi lo sa fare. In parte lo faccio già; negli ultimi mesi la continuità delle attività ha aiutato. Temo che diventi una scheda da compilare, lasciando la trasmissione del mestiere nei ritagli di tempo. Sulla carta può essere utile.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto, su casi veri, non un altro corso. PM Academy e PM Leading in Action mi sono serviti: qui vorrei poter discutere un claim, una milestone a rischio o come gestire cliente e cantiere senza scaricare problemi da una parte all'altra.»

«Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto, su casi veri, non un altro corso. PM Academy e PM Leading in Action mi sono serviti: qui vorrei poter discutere un claim, una milestone a rischio o come gestire cliente e cantiere senza scaricare problemi da una parte all'altra. Quanto tempo costa al mese? Se è compatto e le ore sono previste, ci sto, anche per seguire un collega più giovane. Io sono entrato mentre cambiavano le regole e un riferimento stabile mi avrebbe evitato parecchi giri a vuoto. Mi andrebbe bene anche qualcuno dell'altra azienda, purché conosca le commesse. Temo invece abbinamenti sulla carta, report da compilare e incontri sull'integrazione: la fusione è annunciata, ma oggi devo ancora consegnare con le interfacce di prima. Non ho le ore per aggiungere procedure senza togliere altro. Vorrei responsabilità chiare: posso aiutare qualcuno a crescere, non rispondere automaticamente di ogni suo errore.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore.»

«Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring. Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore. Nel 2022 mi sono trovato a spiegare che era stato deciso di fermare le promozioni senza avere elementi sufficienti. In quel momento un riferimento autorevole sarebbe servito anche a me. Mi interesserebbe quindi un confronto non soltanto rivolto ai più giovani, con persone scelte anche sulla base della fiducia reciproca. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e responsabilità poco definite. In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere. Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri. Avere criteri espliciti mi aiuterebbe; aggiungere schede senza chiarire come saranno usate, molto meno.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei lavorare su casi concreti: una negoziazione con lead time poco credibili, una qualifica fornitore da valutare senza fermarsi al prezzo, il confronto con ingegneria quando le richieste arrivano a gara già avviata. Nell'ultimo progetto difficile ho avuto più autonomia del previsto e questo mi ha dato fiducia. Cercherei quindi un riferimento con cui discutere le scelte, non qualcuno che le approvi tutte al posto mio.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico, ma senza sapere tempi e criteri faccio fatica a capire quanto sarebbe utile. A tre anni dall'ingresso mi vedo soprattutto come qualcuno che ha ancora da imparare, anche se potrei già aiutare un nuovo collega su alcuni passaggi operativi. Vorrei lavorare su casi concreti: una negoziazione con lead time poco credibili, una qualifica fornitore da valutare senza fermarsi al prezzo, il confronto con ingegneria quando le richieste arrivano a gara già avviata. Nell'ultimo progetto difficile ho avuto più autonomia del previsto e questo mi ha dato fiducia. Cercherei quindi un riferimento con cui discutere le scelte, non qualcuno che le approvi tutte al posto mio. Mi interesserebbe anche capire come crescere nella funzione senza essere valutato soltanto sul saving. Temo che diventi un calendario di incontri da incastrare nei picchi di gara, con adesione formale e poco seguito. Oppure un'attività pensata soprattutto per le famiglie tecniche, adattata al Procurement solo di nome. Con la fusione annunciata vedrei un'utilità nel confronto con un collega dell'altra azienda, anche sulle rispettive vendor list, purché non si trasformi in una valutazione indiretta di chi fa cosa meglio nelle funzioni sovrapposte. Vorrei obiettivi chiari, riservatezza e tempo riconosciuto a entrambi.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei però che il contenuto fosse il confronto sul lavoro vero: capire perché si prende una decisione, come si gestiscono gli stakeholder e dove finisce la compliance e comincia il margine di scelta.»

«Mi aspetto un'iniziativa di People Centricity con abbinamenti, obiettivi e qualche incontro periodico. Una cornice serve: da noi, senza un minimo di policy, anche un caffè rischia di restare in attesa di approvazione. Parteciperei volentieri. Vorrei però che il contenuto fosse il confronto sul lavoro vero: capire perché si prende una decisione, come si gestiscono gli stakeholder e dove finisce la compliance e comincia il margine di scelta. Ho la fortuna di avere un riferimento senior che mi coinvolge e mi spiega il ragionamento dietro le scelte: per me il mentoring dovrebbe assomigliare a questo, non soltanto al passaggio di procedure. Dopo quattro anni ho qualcosa da condividere, ma anche parecchio da imparare. Con la fusione annunciata, un confronto con qualcuno dell'altra azienda potrebbe essere utile, purché ci sia fiducia. Temo che diventi un calendario di incontri da rendicontare, aggiunto alle attività di preparazione dell'integrazione senza liberare tempo. E vorrei fosse chiaro che non è una valutazione mascherata: se ogni dubbio espresso può diventare un giudizio sulla propria utilità nella nuova organizzazione, finiamo tutti per raccontare soltanto quanto siamo allineati.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei che il mentoring servisse a ragionare su problemi veri: perché abbiamo certe dipendenze legacy, come si decide una migrazione, come si tengono insieme SLA e debito tecnico senza scaricare tutto su chi arriva dopo. Non mi interessa insegnare soltanto dove cliccare nel sistema attuale.»

«Mi aspetto un abbinamento junior-senior, un incontro di lancio e qualche call periodica. Per ora posso immaginare tutto e il contrario di tutto: della fusione abbiamo l'annuncio, sul mio lavoro quotidiano non è cambiato niente e il perimetro dell'integrazione resta da capire. Vorrei che il mentoring servisse a ragionare su problemi veri: perché abbiamo certe dipendenze legacy, come si decide una migrazione, come si tengono insieme SLA e debito tecnico senza scaricare tutto su chi arriva dopo. Non mi interessa insegnare soltanto dove cliccare nel sistema attuale. Vorrei anche confrontarmi con qualcuno dell'altra azienda, magari con uno stack e un metodo diversi: otto anni qui non significano che abbia già visto il modo migliore di lavorare. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno lasciato più autonomia di quanto pensassi, e quella fiducia mi ha fatto crescere. Mi piacerebbe dare a un collega qualcosa di simile: spazio per decidere, con qualcuno disponibile quando si incastra. Però servono tempo previsto nel carico, obiettivi sensati e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona. Temo il solito calendario pieno e il backlog identico. Oppure che mentoring diventi il nome elegante per passare a qualcuno la manutenzione del legacy, mentre l'integrazione si mangia i prossimi anni. Se aiuta a sviluppare competenze spendibili, ci sto. Se devo fare da help desk aggiuntivo e poi risultare meno produttivo perché ho aiutato gli altri, anche no.»

Passaggio che porta il tema: «Learning from an engineer with a different background could also be useful to me. Different methods are not a problem if we can examine the reasoning behind them.»

«I expect it would pair experienced engineers with colleagues who need guidance, perhaps across the two organisations. Beyond that, I cannot tell from the announcement. The merger has not changed my daily work so far. I would want time to discuss actual engineering decisions: how to review a safety case, challenge an assumption and know when to ask for another opinion. I had useful support when I joined, and I would be willing to provide that for someone else. Learning from an engineer with a different background could also be useful to me. Different methods are not a problem if we can examine the reasoning behind them. I would want a say in the pairing, clear boundaries and time allocated within working hours. My energy has been limited by a difficult personal period. I could commit to a modest, regular arrangement, not open-ended availability. Mentoring should count as technical contribution within the Technical Ladder, not require a move into line management. I am concerned it could become another reporting exercise, or a way to make mentors responsible for someone else's delivery without the time or authority to address it. Adding it on top of a full workload and expecting evening calls would be not acceptable. Agree the workload arrangements with employees and the work environment committee before launching it.»

Passaggio che porta il tema: «I'd like access to someone experienced who can give a straight answer on project decisions and career moves, including someone from the other business if they've delivered relevant scope.»

«I expect a matching exercise, an introductory call and perhaps a calendar invitation with considerable staying power. Beyond that, I haven't heard enough to judge. The merger hasn't changed my deliverables so far. I'd like access to someone experienced who can give a straight answer on project decisions and career moves, including someone from the other business if they've delivered relevant scope. I've done reasonably well here, but at the points where advice would actually have helped, I've usually been working it out myself. Not ideal. I'd be happy to offer a younger colleague something more consistent, provided we can choose the pairing and change it if it isn't useful. My concern is that it becomes another set of meetings on top of the same workload, with mentoring quietly treated as responsibility for someone else's performance. I'd want a modest time allowance, clear boundaries and some recognition in objectives. If progression still goes to whoever works sixty hours, I'd rather we were straightforward about where mentoring fits.»

Passaggio che porta il tema: «I could also learn from an engineer in another group company, provided we could examine differences in method explicitly rather than treating every difference as resistance to change. A common standard should result from technical comparison, not simply from choosing whichever practice is easiest to deploy.»

«At present, I expect mentoring to mean a more experienced colleague helping another engineer develop technical judgement and understand how decisions are made here. Beyond that, I would hesitate to assign it a precise meaning without a written remit. The merger has been announced, but my daily work has not changed; I cannot yet tell whether this proposal concerns professional development, integration between companies, or the preservation of expertise. These are related objectives, but they are not interchangeable. I would want a modest, properly defined programme: a clear cahier des charges, agreed objectives, protected time and a matching process based on technical relevance, with the possibility of reconsidering an unsuitable pairing. Structure should support the relationship rather than prescribe every conversation. I benefited from colleagues who took the time to explain not only which calculation to perform, but why its assumptions were acceptable. I would like to transmit that same rigueur, including the limits of our methods and the reasoning behind our referentiel. Documents alone do not preserve this knowledge. I could also learn from an engineer in another group company, provided we could examine differences in method explicitly rather than treating every difference as resistance to change. A common standard should result from technical comparison, not simply from choosing whichever practice is easiest to deploy. My concern is that mentoring becomes an additional, largely invisible obligation, or a substitute for training and line management. I have recently had less energy available because of personal circumstances. I could commit to a bounded arrangement; I would not honestly promise unlimited availability. I would also need clarity about responsibility: I can support someone's development, but I cannot guarantee their performance. Finally, I would not want knowledge transfer to become a one-way extraction of expertise from our site while its future remains unclear. If the programme is intended to build continuity and trust, its purpose and the time allocated to it need to be credible.»

Passaggio che porta il tema: «A mentor from elsewhere in the group could be useful, especially for understanding onshore or FPSO work. I don't know what their graduates currently get, so I wouldn't pretend our arrangements are the only ones worth keeping.»

«I expect a named senior engineer, regular time together and someone who stays with me when my rotation changes. That is what my mentor already provides through the graduate scheme, so I would want to know what this new programme actually adds. Please don't replace something that works with a matching exercise and a launch presentation. I want practical guidance on technical decisions, evidence for chartership and proper exposure to different disciplines. The steep learning curve is a real benefit, not just recruitment talk. A mentor from elsewhere in the group could be useful, especially for understanding onshore or FPSO work. I don't know what their graduates currently get, so I wouldn't pretend our arrangements are the only ones worth keeping. But the time needs protecting. I've had a difficult personal stretch recently, and my mentor's support has made a difference. I've probably been luckier than some colleagues. That doesn't mean I have spare capacity to support someone else on top of a project peak or an offshore trip. I'd happily help a new starter, but I'm new myself and shouldn't be treated as a substitute for an experienced mentor. My fear is that it becomes another obligation squeezed into evenings, with attendance tracked and useful conversations left to chance. I'm curious about the merger rather than particularly worried; nothing has changed in my daily work yet. Keep the continuity, the real rotations and the senior support. Don't dilute those and call it an improvement.»

Passaggio che porta il tema: «Preferirei poter scegliere qualcuno che stimo, anche di un'altra azienda del gruppo, piuttosto che avere un nome assegnato e basta.»

«Mi aspetto un abbinamento con un senior e qualche incontro periodico, ma finché non vedo come viene gestito il tempo non ci faccio troppo affidamento. Nei primi mesi mi sono arrangiato parecchio, anche se qualche collega mi ha dato una mano. Oggi lavoro ogni giorno con un collega esperto: quando mi blocco su un task di commessa, mi aiuta a capire il ragionamento, non solo a chiuderlo. Per me il mentoring dovrebbe partire da lì. Vorrei un riferimento tecnico con tempo dedicato, con cui rivedere il lavoro e capire quali competenze mi mancano per prendere incarichi più complessi. Preferirei poter scegliere qualcuno che stimo, anche di un'altra azienda del gruppo, piuttosto che avere un nome assegnato e basta. Servirebbe anche che il PM tenesse conto delle ore di affiancamento: non possono essere sempre un favore tra colleghi. Temo che diventi una presentazione iniziale, due call e un modulo da compilare, mentre in commessa resta tutto uguale. Parteciperei volentieri, ma dopo qualche mese vorrei vedere cosa sto imparando e quali responsabilità posso iniziare a prendermi. La fusione per ora nel mio lavoro non ha cambiato nulla; mi interessa più questo che un altro annuncio.»

Passaggio che porta il tema: «Della scuola Snamprogetti vorrei conservare soprattutto questo passaggio del mestiere, senza pretendere che i nostri metodi siano sempre i migliori. Anche da un collega di un'altra azienda potrei imparare, se c'è un confronto tecnico serio.»

«Mi aspetto un affiancamento tra un collega esperto e uno più giovane, con qualche incontro fissato. Per ora non so molto altro e sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei che si partisse dal lavoro vero: rivedere insieme un calcolo, discutere una scelta progettuale, capire perché una soluzione sulla carta funziona e poi in cantiere crea problemi. Quando sono entrato, il mio responsabile mi ha seguito concretamente, trovando il tempo di spiegarmi e di verificare quello che facevo. Per me quello resta un riferimento. Con alcuni giovani lo faccio già, ma seguendo più commesse il tempo va trovato e concordato, non semplicemente aggiunto al resto. Della scuola Snamprogetti vorrei conservare soprattutto questo passaggio del mestiere, senza pretendere che i nostri metodi siano sempre i migliori. Anche da un collega di un'altra azienda potrei imparare, se c'è un confronto tecnico serio. Vorrei che chi lo sa fare e sa insegnarlo avesse un riconoscimento tecnico, non necessariamente un incarico gerarchico. Temo invece abbinamenti decisi sulla carta, schede da compilare e incontri da contare. Un minimo di struttura serve, ma non vorrei che diventasse un adempimento o che al collega esperto fosse attribuita la responsabilità dei risultati del giovane senza dargli tempo e strumenti per seguirlo.»

Passaggio che porta il tema: «Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto, anche dell'altra azienda, per ragionare su casi veri: cliente, claim, interfacce tra sede e cantiere.»

«Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto, anche dell'altra azienda, per ragionare su casi veri: cliente, claim, interfacce tra sede e cantiere. Vorrei qualcuno che abbia gestito commesse lump sum difficili e mi aiuti a prepararmi al ruolo di Project Director. Metterei volentieri a disposizione anche quello che ho imparato io: quando sono entrato cambiavano le regole mentre le imparavo, e un riferimento stabile mi sarebbe servito. PM Academy e PM Leading in Action mi sono stati utili, quindi non parto prevenuto. Però quanto tempo costa, concretamente, al mese? Se sono incontri brevi su problemi reali ci sto, ma il tempo va previsto nel carico di commessa. Temo il calendario di call obbligatorie sull'integrazione, con report da compilare mentre rincorro una milestone. La fusione per ora è un annuncio: prima di cambiare procedure vorrei sapere chi risponde al cliente sulle commesse in corso. Per un altro adempimento non ho le ore.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei anche confrontarmi con qualcuno dell'altra azienda, senza dover dimostrare ogni volta quale delle due lavora meglio.»

«Mi aspetto qualche incontro, un abbinamento e una presentazione in cui ci verrà detto che dobbiamo allinearci. Poi si capirà quanto spazio c'è davvero nelle agende. Con la fusione annunciata, leggo ogni comunicazione anche per capire che cosa succederà al mio perimetro: sul mentoring, per ora, non ho elementi. Vorrei poter mettere a disposizione dodici anni di esperienza, comprese le cose che nella declaratoria non si trovano: a chi rivolgersi, come portare un problema al proprio riporto, quando chiedere una decisione invece di continuare ad aspettarla. Vorrei anche confrontarmi con qualcuno dell'altra azienda, senza dover dimostrare ogni volta quale delle due lavora meglio. Il riconoscimento che ho ricevuto di recente mi ha fatto tornare voglia di investire nel lavoro, quindi non partirei prevenuto. Chiederei però tempo previsto, criteri di abbinamento chiari e la possibilità di cambiare coppia se non funziona. Sul contenuto degli incontri lascerei un po' di autonomia. Temo che diventi una valutazione parallela, dove il collega si trattiene e io rispondo anche dei suoi risultati, senza avere leve in più. Nel 2022 ho già dovuto spiegare ai collaboratori che le promozioni erano ferme: in quel momento avevo poco altro da dire oltre a «è stato deciso». Non vorrei che il mentoring fosse un modo più elegante per rimettermi nella stessa posizione.»

Passaggio che porta il tema: «Con la fusione annunciata vedrei un'utilità nel confronto con un collega dell'altra azienda, anche sulle rispettive vendor list, purché non si trasformi in una valutazione indiretta di chi fa cosa meglio nelle funzioni sovrapposte.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico, ma senza sapere tempi e criteri faccio fatica a capire quanto sarebbe utile. A tre anni dall'ingresso mi vedo soprattutto come qualcuno che ha ancora da imparare, anche se potrei già aiutare un nuovo collega su alcuni passaggi operativi. Vorrei lavorare su casi concreti: una negoziazione con lead time poco credibili, una qualifica fornitore da valutare senza fermarsi al prezzo, il confronto con ingegneria quando le richieste arrivano a gara già avviata. Nell'ultimo progetto difficile ho avuto più autonomia del previsto e questo mi ha dato fiducia. Cercherei quindi un riferimento con cui discutere le scelte, non qualcuno che le approvi tutte al posto mio. Mi interesserebbe anche capire come crescere nella funzione senza essere valutato soltanto sul saving. Temo che diventi un calendario di incontri da incastrare nei picchi di gara, con adesione formale e poco seguito. Oppure un'attività pensata soprattutto per le famiglie tecniche, adattata al Procurement solo di nome. Con la fusione annunciata vedrei un'utilità nel confronto con un collega dell'altra azienda, anche sulle rispettive vendor list, purché non si trasformi in una valutazione indiretta di chi fa cosa meglio nelle funzioni sovrapposte. Vorrei obiettivi chiari, riservatezza e tempo riconosciuto a entrambi.»

Passaggio che porta il tema: «Nella prospettiva dell'integrazione mi interesserebbe anche un confronto con una persona dell'altra realtà, senza dare per scontato che le nostre modalità siano quelle da mantenere.»

«Mi aspetto un'iniziativa coordinata da HR, con abbinamenti tra colleghi di diversa esperienza, alcuni incontri programmati e una cornice di obiettivi e riservatezza. La vedrei coerente con la People Centricity, soprattutto se aiutasse a orientarsi nell'organizzazione e non soltanto a conoscere le policy. Vorrei che fosse uno spazio in cui poter fare anche le domande che normalmente si evitano: come gestire uno stakeholder difficile, come capire le responsabilità effettive, come costruire un percorso professionale senza affidarsi soltanto all'anzianità. All'inizio non ho avuto un riferimento continuativo e alcune cose le ho imparate con più fatica del necessario. Mettere questa esperienza a disposizione avrebbe senso. Oggi, con attività e interlocutori abbastanza stabili, potrei dedicare del tempo, purché fosse concordato con il responsabile e considerato parte del lavoro. Nella prospettiva dell'integrazione mi interesserebbe anche un confronto con una persona dell'altra realtà, senza dare per scontato che le nostre modalità siano quelle da mantenere. Temo però che il mentoring diventi un ulteriore adempimento, con incontri da rendicontare e poca sostanza, oppure un canale implicito di valutazione delle persone. Per le funzioni di staff, dove il tema delle possibili sovrapposizioni è presente, la distinzione sarebbe importante. Vorrei chiarezza su cosa resta riservato e sul fatto che accompagnare un collega non significhi rispondere della sua prestazione. Parteciperei volentieri, ma con queste condizioni esplicitate fin dall'avvio.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei confronto sullo stack, sulle scelte di migrazione e su competenze spendibili anche fuori, magari con qualcuno dell'altra azienda. L'integrazione può essere un'esperienza importante, se non significa solo tenere in piedi il legacy.»

«Mi aspetto un abbinamento e qualche incontro, ma per ora non so su cosa lavoreremmo. Ho già un senior che mi coinvolge nelle decisioni e mi spiega i trade-off: per me il mentoring utile parte da lì. Vorrei confronto sullo stack, sulle scelte di migrazione e su competenze spendibili anche fuori, magari con qualcuno dell'altra azienda. L'integrazione può essere un'esperienza importante, se non significa solo tenere in piedi il legacy. Temo un calendario di call sui valori, oppure affiancamento da fare in aggiunta agli SLA, senza tempo dedicato né riconoscimento. A quelle condizioni aderirei poco.»

Passaggio che porta il tema: «I could support a younger colleague if that time replaced some other work. I would also learn from someone in another group company, provided we could question each other's methods.»

«I expect some matching process and occasional meetings. Until someone explains the time allocation and purpose, I would not expect much more. I would want time to work through actual engineering decisions: a review, the assumptions behind a safety case, and when to challenge an established approach. My main technical reference left just as I was starting to become autonomous. I had support, but losing that continuity mattered. A programme should not depend entirely on one person remaining available. I could support a younger colleague if that time replaced some other work. I would also learn from someone in another group company, provided we could question each other's methods. I would want a say in the match and a straightforward way to change it. It should support the Technical Ladder, not assume that development means managing people. I fear another reporting obligation, with meeting counts standing in for useful discussion. Mentoring used to monitor people, or quietly added outside working hours, would be not acceptable. The merger announcement has not changed my daily work. I do not need mentoring to manufacture enthusiasm for it.»

Passaggio che porta il tema: «I would also be willing to support a younger colleague, provided the time is allowed for in my workload and recognised in my objectives and review.»

«I would expect some form of matching with a more experienced colleague, followed by periodic discussions about project issues and career decisions. Beyond that, I would rather not assume how it will work until the scope is clear. I would welcome a reliable person to consult at key decision points. I have generally had to work those out for myself, which has been manageable but not ideal. Someone from another group company could be useful if they bring relevant delivery experience and access to projects I would not otherwise see. I would also be willing to support a younger colleague, provided the time is allowed for in my workload and recognised in my objectives and review. My concern is that it becomes an assigned pairing, a reporting requirement and another meeting, with the same deliverables still due. I would prefer a light framework, some choice over the match and clear boundaries: I can help someone develop their judgement, but I cannot take responsibility for all their results. A programme that helps people make better decisions would be worthwhile; one that adds another approval route would be a bit challenging.»

Passaggio che porta il tema: «I could also learn from an engineer in another group company, provided we could examine differences in method explicitly rather than treating every difference as resistance to change.»

«At present, I expect mentoring to mean a more experienced colleague helping another engineer develop technical judgement and understand how decisions are made here. Beyond that, I would hesitate to assign it a precise meaning without a written remit. The merger has been announced, but my daily work has not changed; I cannot yet tell whether this proposal concerns professional development, integration between companies, or the preservation of expertise. These are related objectives, but they are not interchangeable. I would want a modest, properly defined programme: a clear cahier des charges, agreed objectives, protected time and a matching process based on technical relevance, with the possibility of reconsidering an unsuitable pairing. Structure should support the relationship rather than prescribe every conversation. I benefited from colleagues who took the time to explain not only which calculation to perform, but why its assumptions were acceptable. I would like to transmit that same rigueur, including the limits of our methods and the reasoning behind our referentiel. Documents alone do not preserve this knowledge. I could also learn from an engineer in another group company, provided we could examine differences in method explicitly rather than treating every difference as resistance to change. A common standard should result from technical comparison, not simply from choosing whichever practice is easiest to deploy. My concern is that mentoring becomes an additional, largely invisible obligation, or a substitute for training and line management. I have recently had less energy available because of personal circumstances. I could commit to a bounded arrangement; I would not honestly promise unlimited availability. I would also need clarity about responsibility: I can support someone's development, but I cannot guarantee their performance. Finally, I would not want knowledge transfer to become a one-way extraction of expertise from our site while its future remains unclear. If the programme is intended to build continuity and trust, its purpose and the time allocated to it need to be credible.»

Passaggio che porta il tema: «I am proud of the graduate scheme and would like to help someone newer avoid the confusion I had. Right now, though, that would need time taken out of my existing workload, not added to it.»

«I would expect a named mentor, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables. That is what I understand mentoring to mean from the graduate scheme. I already have my mentor, so my first question would be whether this supports that relationship or replaces it. With the merger only announced, I have not seen any change to my actual work yet. My mentor has genuinely helped, especially when I joined during the reorganisation and the rules kept changing while I was learning them. But having someone useful to talk to did not stop project peaks and an offshore trip leaving me exhausted. My experience has been rougher than that of most of my cohort. I would want protected time, clear separation from the rotation line manager's role, and practical support with accreditation and choosing between the Technical Ladder and project management. Someone from another part of the group could offer a useful perspective, particularly on disciplines I have not worked in. I am proud of the graduate scheme and would like to help someone newer avoid the confusion I had. Right now, though, that would need time taken out of my existing workload, not added to it. I fear a matching spreadsheet and a few recorded meetings being treated as equivalent to a real relationship. A steep learning curve is worthwhile; being permanently drained is not a development objective. I would not want a broader programme to dilute the continuity we already have.»

Passaggio che porta il tema: «Io parteciperei, ma dopo qualche mese vorrei vedere cosa so fare in più e quali responsabilità posso prendere. Non mi basta aver completato gli incontri.»

«Mi aspetto un abbinamento con un senior e qualche incontro a calendario. Finché non vedo ore dedicate e attività concrete, per me resta un annuncio. Di affiancamento ho già sentito parlare parecchio. Vorrei qualcuno con cui ragionare sui problemi di commessa, rivedere un calcolo e capire perché una soluzione viene scartata, non solo farmi dire che devo essere più proattivo. Nei primi mesi mi sono arrangiato molto; poi ho trovato un riferimento vero, ma se n'è andato proprio quando stavo iniziando a diventare autonomo. Non vorrei dipendere di nuovo dalla disponibilità di una singola persona senza nessuna continuità. Mi andrebbe bene anche un senior di Subsea 7: se imparo un modo diverso di lavorare, tanto meglio. Temo che diventi un'altra attività da incastrare fuori dai tempi di commessa, con il senior già saturo e il PM che chiede perché non hai finito il task. Oppure incontri generici sulla carriera, mentre continuo a essere messo sulle stesse attività. Io parteciperei, ma dopo qualche mese vorrei vedere cosa so fare in più e quali responsabilità posso prendere. Non mi basta aver completato gli incontri.»

Passaggio che porta il tema: «Per farlo seriamente servono ore previste nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico, non un ringraziamento a fine anno.»

«Mi aspetto un abbinamento tra un collega esperto e uno più giovane, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non hanno spiegato niente, quindi sospendo il giudizio. Anche sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei che fosse affiancamento sul mestiere. Prendere un calcolo, discutere le ipotesi, rivedere un elaborato e spiegare perché una soluzione sulla carta funziona e poi in cantiere crea problemi. Ai miei tempi ho avuto la fortuna di trovare persone della scuola Snamprogetti che questo tempo me lo dedicavano. Non era tutto perfetto, ma imparavo da chi lo sapeva fare. Con alcuni giovani lo faccio già, senza chiamarlo mentoring. Per farlo seriamente servono ore previste nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico, non un ringraziamento a fine anno. Sono già un riferimento su più lavori; dopo un periodo personale pesante ho meno energie e non voglio promettere una disponibilità che poi non riesco a dare. Meglio seguire bene una persona che risultare disponibile per cinque. Temo che diventi un adempimento: incontri contati, moduli compilati e nessuno che verifichi se il collega ha imparato a lavorare con autonomia. Oppure un modo per scaricare su chi affianca la responsabilità di carenze di organico e formazione. Un minimo di struttura serve, ma lascerei la possibilità di cambiare abbinamento. Se dall'altra azienda arriva qualcuno competente, lo ascolto volentieri; non vorrei però che si cancellassero metodi validi solo per uniformare tutto. Prima di sostituire una scuola tecnica, bisogna capire che cosa si sta perdendo.»

Passaggio che porta il tema: «Sarei disponibile anche a seguire un collega più giovane, con un impegno definito e compatibile con le milestone.»

«Mi aspetto un confronto periodico con un collega esperto, su casi reali di commessa. La prima domanda è: quanto tempo costa, tra incontri e preparazione? Ho valutato bene PM Academy e PM Leading in Action; vorrei che il mentoring mantenesse quella concretezza, senza duplicare la formazione. Nei passaggi decisivi mi è mancato un riferimento stabile, pur avendo avuto complessivamente buone opportunità. Vorrei qualcuno con cui discutere un claim, un'escalation con il cliente o le scelte per crescere verso Project Director. Sarei disponibile anche a seguire un collega più giovane, con un impegno definito e compatibile con le milestone. Temo invece un abbinamento sulla carta, report da compilare e incontri sulla fusione senza ricadute operative. Nulla è ancora cambiato: per me la priorità resta non interrompere le interfacce delle commesse in corso. Per un altro calendario di riunioni non ho le ore.»

Passaggio che porta il tema: «Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve.»

«Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring. Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore. Nel 2022 mi sono trovato a spiegare che era stato deciso di fermare le promozioni senza avere elementi sufficienti. In quel momento un riferimento autorevole sarebbe servito anche a me. Mi interesserebbe quindi un confronto non soltanto rivolto ai più giovani, con persone scelte anche sulla base della fiducia reciproca. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e responsabilità poco definite. In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere. Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri. Avere criteri espliciti mi aiuterebbe; aggiungere schede senza chiarire come saranno usate, molto meno.»

Passaggio che porta il tema: «Con la fusione annunciata vedrei un'utilità nel confronto con un collega dell'altra azienda, anche sulle rispettive vendor list, purché non si trasformi in una valutazione indiretta di chi fa cosa meglio nelle funzioni sovrapposte.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico, ma senza sapere tempi e criteri faccio fatica a capire quanto sarebbe utile. A tre anni dall'ingresso mi vedo soprattutto come qualcuno che ha ancora da imparare, anche se potrei già aiutare un nuovo collega su alcuni passaggi operativi. Vorrei lavorare su casi concreti: una negoziazione con lead time poco credibili, una qualifica fornitore da valutare senza fermarsi al prezzo, il confronto con ingegneria quando le richieste arrivano a gara già avviata. Nell'ultimo progetto difficile ho avuto più autonomia del previsto e questo mi ha dato fiducia. Cercherei quindi un riferimento con cui discutere le scelte, non qualcuno che le approvi tutte al posto mio. Mi interesserebbe anche capire come crescere nella funzione senza essere valutato soltanto sul saving. Temo che diventi un calendario di incontri da incastrare nei picchi di gara, con adesione formale e poco seguito. Oppure un'attività pensata soprattutto per le famiglie tecniche, adattata al Procurement solo di nome. Con la fusione annunciata vedrei un'utilità nel confronto con un collega dell'altra azienda, anche sulle rispettive vendor list, purché non si trasformi in una valutazione indiretta di chi fa cosa meglio nelle funzioni sovrapposte. Vorrei obiettivi chiari, riservatezza e tempo riconosciuto a entrambi.»

Passaggio che porta il tema: «Oggi, con attività e interlocutori abbastanza stabili, potrei dedicare del tempo, purché fosse concordato con il responsabile e considerato parte del lavoro.»

«Mi aspetto un'iniziativa coordinata da HR, con abbinamenti tra colleghi di diversa esperienza, alcuni incontri programmati e una cornice di obiettivi e riservatezza. La vedrei coerente con la People Centricity, soprattutto se aiutasse a orientarsi nell'organizzazione e non soltanto a conoscere le policy. Vorrei che fosse uno spazio in cui poter fare anche le domande che normalmente si evitano: come gestire uno stakeholder difficile, come capire le responsabilità effettive, come costruire un percorso professionale senza affidarsi soltanto all'anzianità. All'inizio non ho avuto un riferimento continuativo e alcune cose le ho imparate con più fatica del necessario. Mettere questa esperienza a disposizione avrebbe senso. Oggi, con attività e interlocutori abbastanza stabili, potrei dedicare del tempo, purché fosse concordato con il responsabile e considerato parte del lavoro. Nella prospettiva dell'integrazione mi interesserebbe anche un confronto con una persona dell'altra realtà, senza dare per scontato che le nostre modalità siano quelle da mantenere. Temo però che il mentoring diventi un ulteriore adempimento, con incontri da rendicontare e poca sostanza, oppure un canale implicito di valutazione delle persone. Per le funzioni di staff, dove il tema delle possibili sovrapposizioni è presente, la distinzione sarebbe importante. Vorrei chiarezza su cosa resta riservato e sul fatto che accompagnare un collega non significhi rispondere della sua prestazione. Parteciperei volentieri, ma con queste condizioni esplicitate fin dall'avvio.»

Passaggio che porta il tema: «Se dovessi seguire io un collega più giovane, mi farebbe piacere evitargli alcuni tentativi a vuoto, ma servirebbe tempo riservato, non da recuperare a fine giornata.»

«Mi aspetto qualche incontro periodico con un collega più esperto e un abbinamento fatto dalla funzione HR. Per ora, però, non so se si parli di crescita professionale, orientamento nell'organizzazione o semplice passaggio di conoscenze sul legacy. Sono cose diverse e vorrei capire quale problema si vuole risolvere. Vorrei un confronto con qualcuno che abbia gestito migrazioni e integrazione di sistemi su scala reale, anche proveniente dall'altra azienda, e che possa discutere scelte di stack, debito tecnico e compromessi sugli SLA. Non mi serve necessariamente qualcuno più alto in gerarchia. Mi serve qualcuno da cui imparare un modo migliore di lavorare, con cui poter parlare anche di competenze spendibili fuori da qui. Se dovessi seguire io un collega più giovane, mi farebbe piacere evitargli alcuni tentativi a vuoto, ma servirebbe tempo riservato, non da recuperare a fine giornata. Ultimamente mi hanno spostato più volte fra urgenze e non sono riuscito a vedere il risultato di quello che avevo iniziato. Temo quindi un altro impegno a calendario che salta appena arriva la prossima escalation, mentre la responsabilità di far funzionare il rapporto resta a me. Oppure un affiancamento operativo chiamato mentoring, utile soltanto a distribuire ticket e conoscenza del legacy. La fusione per ora è un annuncio: prima di aderire vorrei capire carico, obiettivi e possibilità di cambiare abbinamento. Un progetto di integrazione potrebbe insegnarmi molto; passare anni a tamponare senza crescere, decisamente meno.»

Passaggio che porta il tema: «Nothing has changed in my daily work since the merger announcement.»

«I expect assigned pairs and some scheduled meetings. Beyond that, there is not enough information to judge. Nothing has changed in my daily work since the merger announcement. I already have an experienced colleague I can turn to when I get stuck. That is useful because we can question each other's reasoning. I had less support when I started. I would want mentoring to provide that access earlier: practical review of technical decisions, including the safety case, and a clear route along the Technical Ladder. I would take part if there were time allocated and a say in the match. A colleague from another group company could bring useful experience. I do not want another reporting channel, compulsory consensus or an expectation to meet after working hours. Using a mentor to monitor someone's performance would undermine the relationship. Making me responsible for another engineer's output without authority over their workload is not acceptable.»

Passaggio che porta il tema: «The merger has not changed my day-to-day work so far, and I would want to understand what problem this programme is meant to solve.»

«I expect it would mean being paired with someone more experienced and having occasional conversations about development. Beyond that, I would be guessing. The merger has not changed my day-to-day work so far, and I would want to understand what problem this programme is meant to solve. I would like access to someone who has delivered difficult projects and can help me think through scope, client decisions and the next assignment. My recent project gave me more autonomy than I expected, with someone available when I needed a steer. That combination worked well; I would rather build on it than introduce another approval route. Someone from another group company could be useful, particularly for understanding opportunities in markets I have not worked in. I would also be willing to support a younger colleague, provided the time was allowed for in my workload and counted in my review. Progression already tends to favour people putting in sixty-hour weeks. Adding mentoring on top without adjusting deliverables would be a bit challenging. My concern is an assigned pairing, compulsory meetings and progress forms, with neither person having much say. That would be not ideal, especially if I became accountable for someone's performance without any authority over their assignments.»

Passaggio che porta il tema: «The merger has not changed my daily work, and I am still waiting for formal documentation of the intended organisation.»

«At present, I expect mentoring to mean assigning an experienced colleague to someone who needs guidance, with periodic discussions concerning technical development and professional choices. Beyond that, I cannot infer much from an announcement. The merger has not changed my daily work, and I am still waiting for formal documentation of the intended organisation. I would not assume that a mentoring programme will resolve uncertainties which management itself has not yet clarified. I would want a defined remit: a cahier des charges setting out the purpose, the selection criteria, the time allocated and the limits of the mentor's responsibility. Technical competence should be established rather than inferred from seniority alone. There should also be an agreed reference framework, with sufficient continuity for the relationship to become useful. At decisive moments in my own experience, I have generally had to orient myself without a stable reference. I would therefore attach more value to dependable availability and considered advice than to a prestigious name on an assignment list. I would be willing to transmit my methods, including the reasoning behind a calculation, the assumptions that require verification and the discipline of documenting a decision. I could also learn from an engineer elsewhere in the group, provided that differences in practice are examined rigorously rather than dismissed as matters of personal style. Common standards should be justified technically, not merely inherited from whichever organisation has greater influence. My concern is that mentoring becomes an additional, unallocated duty, presented as development but used to compensate for insufficient supervision. I would not wish to be held responsible for another person's performance without authority over their assignments or time to support them. Nor would I want confidential discussions to become an informal channel for assessing people during the merger. A written framework is necessary, but it must be matched by protected time and actual follow-through; otherwise, it will be another commitment whose practical interpretation is left to individuals.»

Passaggio che porta il tema: «I'm curious about the merger rather than particularly worried; nothing has changed in my daily work yet.»

«I expect a named senior engineer, regular time together and someone who stays with me when my rotation changes. That is what my mentor already provides through the graduate scheme, so I would want to know what this new programme actually adds. Please don't replace something that works with a matching exercise and a launch presentation. I want practical guidance on technical decisions, evidence for chartership and proper exposure to different disciplines. The steep learning curve is a real benefit, not just recruitment talk. A mentor from elsewhere in the group could be useful, especially for understanding onshore or FPSO work. I don't know what their graduates currently get, so I wouldn't pretend our arrangements are the only ones worth keeping. But the time needs protecting. I've had a difficult personal stretch recently, and my mentor's support has made a difference. I've probably been luckier than some colleagues. That doesn't mean I have spare capacity to support someone else on top of a project peak or an offshore trip. I'd happily help a new starter, but I'm new myself and shouldn't be treated as a substitute for an experienced mentor. My fear is that it becomes another obligation squeezed into evenings, with attendance tracked and useful conversations left to chance. I'm curious about the merger rather than particularly worried; nothing has changed in my daily work yet. Keep the continuity, the real rotations and the senior support. Don't dilute those and call it an improvement.»

Passaggio che porta il tema: «Della fusione per ora nel mio lavoro non vedo effetti: guardo soprattutto alla commessa su cui sono stato messo.»

«Mi aspetto un abbinamento con un senior e qualche incontro periodico. Finché non si capisce quanto tempo avrà questa persona e su cosa potrà aiutarmi, però, non ci faccio troppo affidamento. Della fusione per ora nel mio lavoro non vedo effetti: guardo soprattutto alla commessa su cui sono stato messo. Io all'inizio sono stato seguito davvero, meglio di altri colleghi entrati con me. Il mio referente mi faceva ragionare sulle revisioni, non si limitava a correggere il risultato. Poi se n'è andato proprio mentre iniziavo a diventare autonomo. Riesco a portare avanti i task, ma sulle scelte meno standard mi manca quel confronto. Vorrei un mentoring così: discutere un problema tecnico reale, capire dove mi manca esperienza e quali incarichi potrebbero farmela fare. Anche con qualcuno dell'altra azienda, se ha competenze pertinenti. Non mi serve che mi risolva tutto. Mi serve tempo dedicato, concordato anche con il capo commessa, e sapere cosa succede se il referente cambia ruolo o lascia. Temo che diventi una serie di call che saltano alla prima urgenza del PM, con un abbinamento sulla carta e nessun effetto sui task che mi vengono assegnati. Un programma strutturato potrebbe dare continuità, ma il nome da solo non basta.»

Passaggio che porta il tema: «Anche sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla.»

«Mi aspetto un abbinamento tra un collega esperto e uno più giovane, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non hanno spiegato niente, quindi sospendo il giudizio. Anche sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei che fosse affiancamento sul mestiere. Prendere un calcolo, discutere le ipotesi, rivedere un elaborato e spiegare perché una soluzione sulla carta funziona e poi in cantiere crea problemi. Ai miei tempi ho avuto la fortuna di trovare persone della scuola Snamprogetti che questo tempo me lo dedicavano. Non era tutto perfetto, ma imparavo da chi lo sapeva fare. Con alcuni giovani lo faccio già, senza chiamarlo mentoring. Per farlo seriamente servono ore previste nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico, non un ringraziamento a fine anno. Sono già un riferimento su più lavori; dopo un periodo personale pesante ho meno energie e non voglio promettere una disponibilità che poi non riesco a dare. Meglio seguire bene una persona che risultare disponibile per cinque. Temo che diventi un adempimento: incontri contati, moduli compilati e nessuno che verifichi se il collega ha imparato a lavorare con autonomia. Oppure un modo per scaricare su chi affianca la responsabilità di carenze di organico e formazione. Un minimo di struttura serve, ma lascerei la possibilità di cambiare abbinamento. Se dall'altra azienda arriva qualcuno competente, lo ascolto volentieri; non vorrei però che si cancellassero metodi validi solo per uniformare tutto. Prima di sostituire una scuola tecnica, bisogna capire che cosa si sta perdendo.»

Passaggio che porta il tema: «Per ora non è cambiato nulla: a me interessa sapere chi risponde al cliente e come teniamo ferme le responsabilità sulle commesse in corso.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro. Prima domanda: quanto tempo costa, e dove lo metto rispetto alle milestone? Non ho le ore per aggiungere un altro giro di call. Vorrei un Project Director con cui discutere casi veri: claim, cliente, interfacce tra sede e cantiere. Sull'ultima commessa difficile mi hanno dato autonomia e fiducia; ha funzionato, ma su certe decisioni un confronto mi avrebbe evitato parecchi tentativi. Anche qualcuno dell'altra azienda andrebbe bene, se conosce il lavoro su una lump sum. PM Academy e PM Leading in Action mi sono serviti: partirei da quella concretezza, con incontri brevi e tempo previsto nel carico. Temo invece slide sulla fusione, abbinamenti a caso e report da compilare la sera. Per ora non è cambiato nulla: a me interessa sapere chi risponde al cliente e come teniamo ferme le responsabilità sulle commesse in corso. La penale non aspetta il mentoring.»

Passaggio che porta il tema: «Con la fusione annunciata e il lavoro ancora uguale»

«Mi aspetto qualche incontro, un abbinamento e una presentazione in cui ci verrà spiegato che dobbiamo allinearci. Poi si vedrà quanto spazio resterà nelle agende. Vorrei poter passare a un collega più giovane quello che ho imparato in dodici anni, soprattutto ciò che nella declaratoria non si trova: come orientarsi, a chi chiedere e quando una decisione va riportata al proprio riporto anziché gestita da soli. Di recente ho ricevuto un riconoscimento concreto e mi ha fatto piacere più di quanto pensassi. Quindi non parto dall'idea che qui nulla venga riconosciuto. Vorrei però che anche il tempo dedicato agli altri avesse un peso, con obiettivi chiari e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona. Un minimo di struttura serve; la fiducia non si assegna con una comunicazione. Temo che diventi un altro compito da aggiungere, oppure una valutazione indiretta di entrambi: se il collega non rende, devo poi spiegare io perché. Nel 2022 dovevo spiegare ai collaboratori il blocco delle promozioni senza avere molte risposte oltre a «è stato deciso». Non vorrei ripetere quella parte. Con la fusione annunciata e il lavoro ancora uguale, vorrei capire anche se il mentoring serve davvero a far crescere le persone o a preparare spostamenti di perimetro non ancora esplicitati.»

Passaggio che porta il tema: «Nel quotidiano non è ancora cambiato nulla»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico. Per ora, però, senza sapere tempi e criteri, è difficile capire cosa ci sia dietro. Vorrei lavorare su casi veri: una qualifica fornitore, un lead time che non sta in piedi, una negoziazione dove il saving di oggi rischia di diventare un problema per la commessa domani. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno dato più autonomia di quanto pensassi e quella fiducia mi ha fatto crescere. Vorrei un mentoring che aiutasse a decidere, non qualcuno che controlla ogni passaggio. Avrei anche qualcosa da trasferire a un collega più giovane, pur avendo ancora parecchio da imparare. Temo che diventi l'ennesima attività da incastrare nei picchi di gara, senza togliere nulla dal carico e senza riconoscere chi ci dedica tempo. Se poi a fine anno conta solo il saving, non raccontiamoci che far crescere gli altri sia una priorità. Con la fusione annunciata vedrei un'utilità nel confronto tra funzioni Procurement, ma non vorrei che fosse un modo per imporre una vendor list unica senza discutere le ragioni delle scelte. Nel quotidiano non è ancora cambiato nulla: prima di aderire vorrei capire quanto spazio reale ci sarebbe.»

Passaggio che porta il tema: «Con la fusione annunciata immagino possa servire anche a conoscere persone e sistemi dell'altra azienda, ma nel mio quotidiano non è ancora cambiato nulla.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi con esperienza diversa, qualche incontro periodico e un minimo di obiettivi. Per ora però non ho elementi per capire se sarà un affiancamento sul lavoro o soprattutto un confronto sulla carriera. Con la fusione annunciata immagino possa servire anche a conoscere persone e sistemi dell'altra azienda, ma nel mio quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei lavorare su casi concreti: capire perché una scelta sul legacy è stata fatta, discutere una migrazione, confrontare stack e modi di gestire gli SLA. Mi interesserebbe qualcuno da cui imparare davvero, anche dell'altra azienda, non necessariamente più alto in organigramma. E seguire un collega più giovane avrebbe senso: potrei evitargli alcuni tentativi a vuoto che ho fatto io. Preferirei poter scegliere la persona, o almeno cambiare abbinamento se non funziona. La condizione è avere tempo riconosciuto e un po' di continuità. Negli ultimi tempi sono passato da un'urgenza all'altra senza vedere il risultato del lavoro: aggiungere incontri senza togliere altro non risolve questo problema. Temo che il mentoring diventi un onboarding informale a carico nostro, con responsabilità poco chiare, oppure un calendario di call sulla cultura aziendale mentre il debito tecnico rimane lì. L'integrazione potrebbe essere un'esperienza importante, ma non vorrei passarci anni soltanto a tenere insieme sistemi, senza aggiornare le competenze. Aderirei se vedessi contenuti tecnici reali e impegni sostenibili, non solo una buona presentazione iniziale.»

Passaggio che porta il tema: «My main technical contact left just as I was beginning to work independently. I had received useful support, but losing that reference exposed how much depended on one person.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume this programme will either. I would want protected time to discuss actual engineering decisions: how to challenge assumptions, prepare a safety case and handle disagreement during review. I would participate if that time were included in workload planning. Technical mentoring should also count towards the Technical Ladder, rather than being treated as preparation for managing people. I would be comfortable learning from someone elsewhere in the group if their judgement stood up to discussion. Continuity matters. My main technical contact left just as I was beginning to work independently. I had received useful support, but losing that reference exposed how much depended on one person. I would want some structure for handover and access to other specialists, without an imposed pairing that neither person finds useful. I fear it becoming another reporting mechanism, with mentors monitoring behaviour or carrying responsibility for someone else's delivery. Mentoring is not line management. Nor should it mean making ourselves available after working hours. That would be not acceptable. Agree the boundaries with participants, involve the work environment committee where working conditions are affected, and review whether the arrangement is actually useful.»

Passaggio che porta il tema: «My main contact left just as I was finding my feet independently, which was not ideal. Having someone else to call would have made that transition a bit less challenging.»

«I expect a nominated contact and occasional meetings, probably fitted around the same deliverables as everything else. Nothing has changed on my project since the merger announcement, so it is difficult to say much beyond that. I would prefer someone I rate, with enough project experience to discuss an awkward scope decision rather than just career objectives. I had useful support here, more than some colleagues did. My main contact left just as I was finding my feet independently, which was not ideal. Having someone else to call would have made that transition a bit less challenging. I would be quite happy for that person to come from another group company if they had relevant experience. I could also help a younger colleague, provided we agreed the time and limits. I would want it reflected in workload and performance discussions. My concern is that it becomes another set of forms, with the actual conversations happening after hours. Progression already seems to favour those putting in sixty-hour weeks. I would rather know what the commitment buys us before adding to that.»

Passaggio che porta il tema: «Equally, having changed projects three times in two years, I know how much effort goes into reconstructing relationships and discovering local working conventions. A stable reference person would have been useful to me as well.»

«I expect mentoring to mean a sustained relationship with an experienced colleague, rather than an additional channel for assigning work or checking performance. However, without a written remit, I cannot yet tell whether we are discussing technical transmission, career guidance or induction into the future organisation. These are different responsibilities. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume that it has already established a common engineering framework. I would welcome a programme with a concise specification: objectives, matching criteria, time allocation, confidentiality and a clear distinction between the mentor and the line manager. Within that framework, the relationship should have room to develop naturally, including the possibility of changing an unsuitable match. My preference for method does not mean that I believe trust can be assigned administratively. After nineteen years here, I have technical judgement worth passing on, particularly the reasoning behind our requirements and verification practices. I would like a younger colleague to understand why a decision is defensible, not merely where the approved template is stored. Equally, having changed projects three times in two years, I know how much effort goes into reconstructing relationships and discovering local working conventions. A stable reference person would have been useful to me as well. I could learn from someone in another group company, provided we could examine differences against explicit technical criteria rather than simply adopt whichever practice is most convenient. I fear a programme announced with enthusiasm but left to individual goodwill, with meetings added to an unchanged workload and little recognition for preparation. I would also resist mentoring becoming a substitute for documented procedures, or making the mentor informally accountable for another person's delivery. Above all, I would not want it used to promote supposed common methods before the engineering standards and the future responsibilities of our site have been clarified. I am willing to contribute, but I would first want to know what we are undertaking and what support will remain when project priorities intervene.»

Passaggio che porta il tema: «I've had a steep learning curve and some really good opportunities, but at the key moments I've mostly had to work out the next step myself. Having a name assigned isn't quite the same as having a reliable reference point.»

«I'd expect a named mentor, regular catch-ups and some link to our development plans, rather than another person checking project deliverables. That's what I'd understand by mentoring from the graduate scheme, although it's not clear how this would fit alongside my mentor and each rotation's line manager. I'd want someone who stays with me across rotations and has time when a decision actually comes up. I've had a steep learning curve and some really good opportunities, but at the key moments I've mostly had to work out the next step myself. Having a name assigned isn't quite the same as having a reliable reference point. Help with chartership and an honest discussion about the Technical Ladder versus project management would be useful. I'd also be keen to learn from someone in another group company, especially in a discipline I haven't worked in. My worry is that it becomes a matching exercise followed by meetings everyone cancels when the project gets busy. After an offshore trip, another development task squeezed into recovery time isn't support. I'd want time protected for both people and a way to change the pairing if it isn't working. I'm curious about what the merger could open up, but I'd hate to lose the structure of the graduate scheme for something that only looks broader on paper.»

Passaggio che porta il tema: «Nei primi mesi non mi ha seguito nessuno in modo continuativo: leggevo documentazione e cercavo il collega disponibile tra una scadenza e l'altra. Le cose le ho imparate, ma non grazie a un percorso pensato per me.»

«Mi aspetto un abbinamento, una riunione di lancio e poi il solito «sentitevi quando riuscite». Nei primi mesi non mi ha seguito nessuno in modo continuativo: leggevo documentazione e cercavo il collega disponibile tra una scadenza e l'altra. Le cose le ho imparate, ma non grazie a un percorso pensato per me. Vorrei un senior con cui rivedere un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata e discutere quale attività affrontare dopo. Anche un incontro ogni due settimane, purché ci sia davvero e il PM sappia che quel tempo serve. Di recente sono stato messo su un'attività più complessa: l'ho preso come un riconoscimento concreto e mi ha restituito parecchia voglia di fare. Vorrei che il mentoring aiutasse a ottenere occasioni così, non solo consigli su come essere più visibile. Temo che diventi un altro incarico gratuito per i soliti senior disponibili, con noi a compilare il modulo sull'incontro che non siamo riusciti a fare. Con la fusione magari ci sarà anche un nome nuovo in inglese. A me interessa che il riferimento resti e che dopo qualche mese sappia fare qualcosa che prima non sapevo fare. Se viene dall'altra azienda del gruppo, tanto meglio: posso imparare un modo diverso di lavorare.»

Passaggio che porta il tema: «Nei passaggi decisivi mi è mancato un riferimento stabile, pur avendo avuto complessivamente buone opportunità.»

«Mi aspetto un confronto periodico con un collega esperto, su casi reali di commessa. La prima domanda è: quanto tempo costa, tra incontri e preparazione? Ho valutato bene PM Academy e PM Leading in Action; vorrei che il mentoring mantenesse quella concretezza, senza duplicare la formazione. Nei passaggi decisivi mi è mancato un riferimento stabile, pur avendo avuto complessivamente buone opportunità. Vorrei qualcuno con cui discutere un claim, un'escalation con il cliente o le scelte per crescere verso Project Director. Sarei disponibile anche a seguire un collega più giovane, con un impegno definito e compatibile con le milestone. Temo invece un abbinamento sulla carta, report da compilare e incontri sulla fusione senza ricadute operative. Nulla è ancora cambiato: per me la priorità resta non interrompere le interfacce delle commesse in corso. Per un altro calendario di riunioni non ho le ore.»

Passaggio che porta il tema: «Nei momenti decisivi mi sono dovuto orientare quasi sempre da solo: poter evitare la stessa esperienza a un collega avrebbe senso.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi con esperienza diversa, qualche incontro e una scheda da compilare. Immagino che ci verrà detto che dobbiamo allinearci; spero anche di capire a cosa, oltre che al calendario. Vorrei un riferimento con cui discutere situazioni concrete, soprattutto quando il riporto non è stabile e la declaratoria non aiuta a capire chi possa decidere. Nei momenti decisivi mi sono dovuto orientare quasi sempre da solo: poter evitare la stessa esperienza a un collega avrebbe senso. Servirebbero tempo riconosciuto, persone disponibili e confini chiari rispetto alla valutazione. Chiederei criteri comprensibili per gli abbinamenti, ma anche la possibilità di cambiarli se il rapporto non funziona. Temo che diventi un altro incarico da aggiungere agli altri, con la responsabilità della crescita di una persona ma senza leve per sostenerla. Nel 2022 ho dovuto spiegare ai collaboratori che le promozioni erano ferme senza avere molto più di un «è stato deciso». Non vorrei riproporre quella parte sotto il nome di mentoring. Con la fusione annunciata e il lavoro ancora identico, mi interessa anche capire se questo programma offrirà un orientamento reale o servirà a rassicurarci mentre i perimetri vengono decisi altrove.»

Passaggio che porta il tema: «Sono entrato durante una riorganizzazione: ho ricevuto indicazioni dai colleghi, ma spesso le regole cambiavano mentre le imparavo. Un riferimento continuativo mi sarebbe stato utile.»

«Mi aspetto un affiancamento con un collega più esperto, con incontri periodici per discutere casi concreti e orientarmi nei passaggi tra procurement, ingegneria e commessa. Non essendo ancora definite le modalità, non mi è chiaro quanto sarebbe diverso dall'affiancamento ordinario. Vorrei poter ragionare su scelte di fornitura, condizioni contrattuali e lead time, non soltanto sul saving ottenuto. Sono entrato durante una riorganizzazione: ho ricevuto indicazioni dai colleghi, ma spesso le regole cambiavano mentre le imparavo. Un riferimento continuativo mi sarebbe stato utile. Oggi potrei condividere alcune cose con chi entra, pur avendo ancora bisogno di confronto su negoziazioni più complesse. Preferirei avere voce nella scelta della persona, con un minimo di struttura e tempo effettivamente previsto anche nei periodi di gara. Temo che diventi un calendario di incontri da rendicontare, rinviati appena arrivano le urgenze, oppure un'iniziativa pensata soprattutto per le famiglie tecniche. Con la fusione annunciata vedo un possibile valore nel confronto sulle rispettive vendor list e sulla qualifica fornitore, ma vorrei che fosse distinto dalla valutazione delle persone e delle sovrapposizioni di funzione. Per me dovrebbe servire a lavorare meglio, non ad aggiungere responsabilità senza chiarire tempi e aspettative.»

Passaggio che porta il tema: «Nei passaggi che contavano mi sono dovuto orientare quasi sempre senza un riferimento stabile. Non vorrei riprodurre questa esperienza con un collega più giovane.»

«Mi aspetto un'iniziativa HR strutturata, con abbinamenti, qualche incontro e obiettivi definiti. La considero una buona idea e parteciperei: avere un riferimento può fare la differenza, soprattutto adesso che si prepara l'integrazione ma nel quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei però che People Centricity significasse anche tempo riconosciuto e continuità, non soltanto disponibilità personale. Nei passaggi che contavano mi sono dovuto orientare quasi sempre senza un riferimento stabile. Non vorrei riprodurre questa esperienza con un collega più giovane. Conoscere policy e compliance serve, ma serve anche qualcuno con cui discutere un dubbio senza sentirsi sotto valutazione. Accetterei volentieri un confronto con un'altra azienda del gruppo, purché ci fosse la possibilità di rivedere un abbinamento che non funziona. Temo il programma ben presentato, con adesioni e incontri rendicontati, che poi resta sulle spalle di chi trova comunque il tempo. Qui far crescere gli altri non mi sembra pesare quanto dovrebbe nel riconoscimento professionale. E nella fusione vorrei fosse chiaro che trasferire competenze non significa preparare la sostituibilità delle persone. Aderirei, ma chiederei riservatezza, responsabilità distinte dalla valutazione della performance e un impegno concreto dei responsabili. Una policy da sola non fa affiancamento.»

Passaggio che porta il tema: «My concern is that it becomes another set of meetings and forms alongside the same deliverables. That would be a bit challenging with the current workload.»

«I expect it would start with someone being paired with a more experienced colleague and a suggested schedule of catch-ups. Beyond that, I would rather not assume too much until the scope is clear. I would like it to be practical: someone I can ask how decisions actually get made, or talk through a difficult handover with. Having moved projects three times in two years, I have spent quite a lot of time rebuilding those contacts. A reference point that survives the next reassignment would be useful. I would also be happy to help a younger colleague avoid some of that trial and error. Someone from another group company could offer a useful perspective, provided we can change the pairing if it does not work. My concern is that it becomes another set of meetings and forms alongside the same deliverables. That would be a bit challenging with the current workload. I would want the time agreed with my manager and reflected in objectives and recognition, rather than simply added to the working week. Progression here still seems to favour people who can put in sixty hours. Mentoring quietly becoming more of those hours would be not ideal.»

Passaggio che porta il tema: «This has made continuity more important to me, but it has also reduced the spare capacity I can honestly offer.»

«I would expect mentoring to mean a sustained relationship with an experienced colleague, rather than occasional availability to answer questions. At present, however, there is no specification against which I can assess the proposal. The merger has been announced, but our daily engineering work has not changed; I would not assume that a mentoring programme already has a clear place in the future organisation. I would welcome a concise cahier des charges: the purpose, the basis for matching people, the time allocated, confidentiality, and the distinction between a mentor and a line manager or technical approver. Structure need not mean excessive administration. It should establish a reliable method, with the possibility of revising an unsuitable match. After nineteen years here, I have technical experience that I would like to transmit, particularly the reasoning behind our design checks and standards. A procedure records what must be done; discussion can explain why it matters and where its limits lie. I would also value learning from another engineering organisation, provided that we compare our reference frameworks carefully rather than treating every difference as resistance to change. I have changed projects three times in two years. Each transition required me to reconstruct relationships and discover again whom I could consult. This has made continuity more important to me, but it has also reduced the spare capacity I can honestly offer. Mentoring time would need to appear in workload planning, not simply be added to existing commitments. My concern is that this becomes an announced programme with assigned names but little actual accompaniment, or a substitute for proper induction and documented responsibilities. I would also be reluctant to see mentoring used to promote a supposedly common way of working before the technical standards have been agreed. I am willing to contribute, but I would want that contribution to preserve engineering judgement and rigour, not merely demonstrate enthusiasm for integration.»

Passaggio che porta il tema: «What I don't want is another meeting squeezed between a deadline and an offshore trip, with both people pretending they've got spare capacity.»

«I expect a named senior engineer, an introductory call and some development objectives. We can probably deliver the introductory call without too much engineering. I'd like it to keep the useful bits of the graduate scheme: continuity across each rotation, honest technical feedback and help turning project experience into evidence for chartership. My mentor and my rotation line manager should have different jobs, and I should know who to go to for what. I've learned a lot here, but at the moments when I actually needed a steer, I've usually had to work it out myself. Having a name on a form isn't quite the same as having someone available. I'd be interested in learning from someone elsewhere in the group, especially in a discipline I haven't worked in. The merger hasn't changed my day-to-day work yet, so I'm curious rather than worried. What I don't want is another meeting squeezed between a deadline and an offshore trip, with both people pretending they've got spare capacity. The steep learning curve is real; so is the exhaustion. Give mentors protected time and a backup when they're unavailable. I'd happily help a newer graduate, but not by quietly adding another job to my evenings. My main concern is that we replace a reasonably useful graduate scheme with a group-wide matching exercise and call that progress.»

Passaggio che porta il tema: «Personalmente, dopo il 2022, mi sono trovato con più richieste e poche prospettive; un altro incarico da incastrare non mi aiuterebbe.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non è stato spiegato nulla, quindi sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è cambiato niente. Vorrei che fosse affiancamento su problemi tecnici veri. Rivedere insieme un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata, ragionare sulle conseguenze in cantiere. Io stesso lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi blocco. Dopo diciannove anni non penso di dover sapere tutto: conta avere vicino chi lo sa fare e poter discutere senza dover dimostrare ogni volta qualcosa. Con i giovani cerco già di fare così. Della scuola Snamprogetti mi interessa conservare questo modo di trasmettere il mestiere, non soltanto le procedure. Servirebbero tempo previsto nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico per chi segue gli altri. Personalmente, dopo il 2022, mi sono trovato con più richieste e poche prospettive; un altro incarico da incastrare non mi aiuterebbe. Temo che diventi un adempimento, con presenze registrate e risultati valutati da chi non vede il lavoro tecnico. Magari finisce che rispondo anche degli errori di una persona senza avere il tempo di seguirla. Sulla carta si può organizzare tutto. Io vorrei poterle dedicare un'ora utile senza doverla recuperare la sera.»

Passaggio che porta il tema: «Temo riunioni sull'integrazione mentre io devo tenere le milestone e rispondere al cliente. Non ho le ore per un altro reporting.»

«Mi aspetto un affiancamento con un PM più esperto. Il mio responsabile all'inizio mi ha seguito davvero: vorrei quella concretezza, su claim e interfacce sede-cantiere, non teoria. Quanto tempo costa al mese? Se è compatto ci sto. Temo riunioni sull'integrazione mentre io devo tenere le milestone e rispondere al cliente. Non ho le ore per un altro reporting.»

Passaggio che porta il tema: «Temo che diventi un calendario di incontri da incastrare nei picchi di gara, senza togliere nulla al resto. Se mi valuti solo sul saving, il tempo per seguire qualcuno finisce in fondo alla lista.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico. Per ora, senza sapere tempi e criteri, faccio fatica a immaginare altro. Io all'inizio ho avuto un responsabile che mi ha seguito davvero: rivedeva con me le scelte e mi spiegava dove una clausola poteva crearci problemi dopo. Vorrei qualcosa di quel tipo, non consigli generici sulla carriera. Nel Procurement servirebbe ragionare su casi veri: qualifica fornitore, lead time poco credibili, un saving che poi paghi in expediting. Potrei condividere quello che ho imparato, ma vorrei anche capire come crescere nella funzione, dove gli sbocchi non sono così evidenti. Un confronto con qualcuno di Subsea 7 potrebbe essere utile, purché ci sia spazio per capire i rispettivi processi e non solo per stabilire chi deve adeguarsi. Temo che diventi un calendario di incontri da incastrare nei picchi di gara, senza togliere nulla al resto. Se mi valuti solo sul saving, il tempo per seguire qualcuno finisce in fondo alla lista. E con la fusione annunciata vorrei fosse chiaro che il mentoring serve a far crescere le persone, non a confrontare ruoli sovrapposti sotto un'altra etichetta.»

Passaggio che porta il tema: «Nella preparazione dell'integrazione il lavoro si somma già alle attività ordinarie: non basta aggiungere un invito in agenda.»

«Mi aspetto un programma HR con abbinamenti, incontri periodici e qualche obiettivo da formalizzare. Lo considero un'iniziativa positiva e parteciperei: per me trasferire esperienza è parte del lavoro, non un favore che si fa quando avanza tempo. Vorrei però un riferimento vero, non soltanto un nominativo. Nella mia esperienza, quando c'era da capire come muoversi nei passaggi delicati, mi sono dovuto orientare troppo spesso da solo. Conoscere le policy non significa sapere a chi rivolgersi o come gestire gli stakeholder. È su questo che un collega con esperienza può fare la differenza, anche arrivando da un'altra azienda del gruppo. Chiederei continuità, riservatezza e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona. Soprattutto, vorrei che il tempo dedicato fosse riconosciuto dai responsabili. Temo l'ennesima iniziativa di People Centricity ben comunicata e poi lasciata alla disponibilità dei singoli. Nella preparazione dell'integrazione il lavoro si somma già alle attività ordinarie: non basta aggiungere un invito in agenda. E vorrei una distinzione chiara dalla valutazione della performance. Accompagnare una persona non può voler dire rispondere di ogni suo risultato. Se diventa una checklist di compliance o un modo per capire quali competenze trasferire prima di accorpare le funzioni, la fiducia viene meno. Io ci sto, ma mi aspetto che l'organizzazione faccia la sua parte.»

Passaggio che porta il tema: «Ultimamente mi hanno spostato più volte fra urgenze e non sono riuscito a vedere il risultato di quello che avevo iniziato. Temo quindi un altro impegno a calendario che salta appena arriva la prossima escalation, mentre la responsabilità di far funzionare il rapporto resta a me.»

«Mi aspetto qualche incontro periodico con un collega più esperto e un abbinamento fatto dalla funzione HR. Per ora, però, non so se si parli di crescita professionale, orientamento nell'organizzazione o semplice passaggio di conoscenze sul legacy. Sono cose diverse e vorrei capire quale problema si vuole risolvere. Vorrei un confronto con qualcuno che abbia gestito migrazioni e integrazione di sistemi su scala reale, anche proveniente dall'altra azienda, e che possa discutere scelte di stack, debito tecnico e compromessi sugli SLA. Non mi serve necessariamente qualcuno più alto in gerarchia. Mi serve qualcuno da cui imparare un modo migliore di lavorare, con cui poter parlare anche di competenze spendibili fuori da qui. Se dovessi seguire io un collega più giovane, mi farebbe piacere evitargli alcuni tentativi a vuoto, ma servirebbe tempo riservato, non da recuperare a fine giornata. Ultimamente mi hanno spostato più volte fra urgenze e non sono riuscito a vedere il risultato di quello che avevo iniziato. Temo quindi un altro impegno a calendario che salta appena arriva la prossima escalation, mentre la responsabilità di far funzionare il rapporto resta a me. Oppure un affiancamento operativo chiamato mentoring, utile soltanto a distribuire ticket e conoscenza del legacy. La fusione per ora è un annuncio: prima di aderire vorrei capire carico, obiettivi e possibilità di cambiare abbinamento. Un progetto di integrazione potrebbe insegnarmi molto; passare anni a tamponare senza crescere, decisamente meno.»

Passaggio che porta il tema: «I would not want confidential discussions turned into performance monitoring, or a mentor treated as responsible for another engineer's output. That would be not acceptable.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work. I would want time allocated within normal working hours, a choice of mentor, and a straightforward way to change a pairing that does not work. I can contribute through review of actual engineering decisions: what supports a safety case, where assumptions fail, and when to challenge a conclusion. I would also welcome learning from an engineer elsewhere in the group. Different practices are worth examining, not automatically adopting. This should support the Technical Ladder, not assume that development means managing people. The concrete recognition I received recently has made me more willing to invest in work beyond my immediate deliverables. It does not yet tell me whether mentoring itself would be recognised. I worry about a programme that adds reporting and evening commitments while leaving project workloads untouched. I would not want confidential discussions turned into performance monitoring, or a mentor treated as responsible for another engineer's output. That would be not acceptable. If workload or working arrangements change, I expect the work environment committee to be involved.»

Passaggio che porta il tema: «I expect mentoring to mean a sustained relationship with an experienced colleague, rather than an additional channel for assigning work or checking performance.»

«I expect mentoring to mean a sustained relationship with an experienced colleague, rather than an additional channel for assigning work or checking performance. However, without a written remit, I cannot yet tell whether we are discussing technical transmission, career guidance or induction into the future organisation. These are different responsibilities. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume that it has already established a common engineering framework. I would welcome a programme with a concise specification: objectives, matching criteria, time allocation, confidentiality and a clear distinction between the mentor and the line manager. Within that framework, the relationship should have room to develop naturally, including the possibility of changing an unsuitable match. My preference for method does not mean that I believe trust can be assigned administratively. After nineteen years here, I have technical judgement worth passing on, particularly the reasoning behind our requirements and verification practices. I would like a younger colleague to understand why a decision is defensible, not merely where the approved template is stored. Equally, having changed projects three times in two years, I know how much effort goes into reconstructing relationships and discovering local working conventions. A stable reference person would have been useful to me as well. I could learn from someone in another group company, provided we could examine differences against explicit technical criteria rather than simply adopt whichever practice is most convenient. I fear a programme announced with enthusiasm but left to individual goodwill, with meetings added to an unchanged workload and little recognition for preparation. I would also resist mentoring becoming a substitute for documented procedures, or making the mentor informally accountable for another person's delivery. Above all, I would not want it used to promote supposed common methods before the engineering standards and the future responsibilities of our site have been clarified. I am willing to contribute, but I would first want to know what we are undertaking and what support will remain when project priorities intervene.»

Passaggio che porta il tema: «I expect an assigned senior engineer, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables.»

«I expect an assigned senior engineer, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables. That is what mentoring within a graduate scheme should give you, although nobody has explained how this proposal would fit with the existing arrangements. I have had a good start overall. The steep learning curve has mostly been a positive, and some colleagues have had a rougher time than me. But having my mentor assigned has not always meant having someone available when a decision actually needed making. At those points I have mostly worked things out myself. I would want someone who follows through, helps me choose a useful next rotation and connects the work I am doing to professional accreditation and possible technical or project management routes. I would be happy to learn from someone on the other side of the merger, especially in a discipline I have not seen yet. My worry is less about where they come from and more about whether they get time to do it. After an offshore trip or during a delivery peak, another meeting squeezed into personal time is not support. I would hate to see the graduate scheme diluted into a matching exercise with a launch email and no follow-up. Keep the structure, give both people protected time, and make it possible to change the pairing if it is not working.»

Passaggio che porta il tema: «Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri.»

«Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring. Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore. Nel 2022 mi sono trovato a spiegare che era stato deciso di fermare le promozioni senza avere elementi sufficienti. In quel momento un riferimento autorevole sarebbe servito anche a me. Mi interesserebbe quindi un confronto non soltanto rivolto ai più giovani, con persone scelte anche sulla base della fiducia reciproca. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e responsabilità poco definite. In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere. Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri. Avere criteri espliciti mi aiuterebbe; aggiungere schede senza chiarire come saranno usate, molto meno.»

Passaggio che porta il tema: «Con la fusione annunciata vedo un possibile valore nel confronto sulle rispettive vendor list e sulla qualifica fornitore, ma vorrei che fosse distinto dalla valutazione delle persone e delle sovrapposizioni di funzione.»

«Mi aspetto un affiancamento con un collega più esperto, con incontri periodici per discutere casi concreti e orientarmi nei passaggi tra procurement, ingegneria e commessa. Non essendo ancora definite le modalità, non mi è chiaro quanto sarebbe diverso dall'affiancamento ordinario. Vorrei poter ragionare su scelte di fornitura, condizioni contrattuali e lead time, non soltanto sul saving ottenuto. Sono entrato durante una riorganizzazione: ho ricevuto indicazioni dai colleghi, ma spesso le regole cambiavano mentre le imparavo. Un riferimento continuativo mi sarebbe stato utile. Oggi potrei condividere alcune cose con chi entra, pur avendo ancora bisogno di confronto su negoziazioni più complesse. Preferirei avere voce nella scelta della persona, con un minimo di struttura e tempo effettivamente previsto anche nei periodi di gara. Temo che diventi un calendario di incontri da rendicontare, rinviati appena arrivano le urgenze, oppure un'iniziativa pensata soprattutto per le famiglie tecniche. Con la fusione annunciata vedo un possibile valore nel confronto sulle rispettive vendor list e sulla qualifica fornitore, ma vorrei che fosse distinto dalla valutazione delle persone e delle sovrapposizioni di funzione. Per me dovrebbe servire a lavorare meglio, non ad aggiungere responsabilità senza chiarire tempi e aspettative.»

Passaggio che porta il tema: «Temo però che il mentoring diventi un ulteriore adempimento, con incontri da rendicontare e poca sostanza, oppure un canale implicito di valutazione delle persone. Per le funzioni di staff, dove il tema delle possibili sovrapposizioni è presente, la distinzione sarebbe importante. Vorrei chiarezza su cosa resta riservato e sul fatto che accompagnare un collega non significhi rispondere della sua prestazione. Parteciperei volentieri, ma con queste condizioni esplicitate fin dall'avvio.»

«Mi aspetto un'iniziativa coordinata da HR, con abbinamenti tra colleghi di diversa esperienza, alcuni incontri programmati e una cornice di obiettivi e riservatezza. La vedrei coerente con la People Centricity, soprattutto se aiutasse a orientarsi nell'organizzazione e non soltanto a conoscere le policy. Vorrei che fosse uno spazio in cui poter fare anche le domande che normalmente si evitano: come gestire uno stakeholder difficile, come capire le responsabilità effettive, come costruire un percorso professionale senza affidarsi soltanto all'anzianità. All'inizio non ho avuto un riferimento continuativo e alcune cose le ho imparate con più fatica del necessario. Mettere questa esperienza a disposizione avrebbe senso. Oggi, con attività e interlocutori abbastanza stabili, potrei dedicare del tempo, purché fosse concordato con il responsabile e considerato parte del lavoro. Nella prospettiva dell'integrazione mi interesserebbe anche un confronto con una persona dell'altra realtà, senza dare per scontato che le nostre modalità siano quelle da mantenere. Temo però che il mentoring diventi un ulteriore adempimento, con incontri da rendicontare e poca sostanza, oppure un canale implicito di valutazione delle persone. Per le funzioni di staff, dove il tema delle possibili sovrapposizioni è presente, la distinzione sarebbe importante. Vorrei chiarezza su cosa resta riservato e sul fatto che accompagnare un collega non significhi rispondere della sua prestazione. Parteciperei volentieri, ma con queste condizioni esplicitate fin dall'avvio.»

Passaggio che porta il tema: «The concrete recognition I received recently has made me more willing to invest in work beyond my immediate deliverables.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work. I would want time allocated within normal working hours, a choice of mentor, and a straightforward way to change a pairing that does not work. I can contribute through review of actual engineering decisions: what supports a safety case, where assumptions fail, and when to challenge a conclusion. I would also welcome learning from an engineer elsewhere in the group. Different practices are worth examining, not automatically adopting. This should support the Technical Ladder, not assume that development means managing people. The concrete recognition I received recently has made me more willing to invest in work beyond my immediate deliverables. It does not yet tell me whether mentoring itself would be recognised. I worry about a programme that adds reporting and evening commitments while leaving project workloads untouched. I would not want confidential discussions turned into performance monitoring, or a mentor treated as responsible for another engineer's output. That would be not acceptable. If workload or working arrangements change, I expect the work environment committee to be involved.»

Passaggio che porta il tema: «Di recente sono stato messo su un'attività più complessa: l'ho preso come un riconoscimento concreto e mi ha restituito parecchia voglia di fare.»

«Mi aspetto un abbinamento, una riunione di lancio e poi il solito «sentitevi quando riuscite». Nei primi mesi non mi ha seguito nessuno in modo continuativo: leggevo documentazione e cercavo il collega disponibile tra una scadenza e l'altra. Le cose le ho imparate, ma non grazie a un percorso pensato per me. Vorrei un senior con cui rivedere un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata e discutere quale attività affrontare dopo. Anche un incontro ogni due settimane, purché ci sia davvero e il PM sappia che quel tempo serve. Di recente sono stato messo su un'attività più complessa: l'ho preso come un riconoscimento concreto e mi ha restituito parecchia voglia di fare. Vorrei che il mentoring aiutasse a ottenere occasioni così, non solo consigli su come essere più visibile. Temo che diventi un altro incarico gratuito per i soliti senior disponibili, con noi a compilare il modulo sull'incontro che non siamo riusciti a fare. Con la fusione magari ci sarà anche un nome nuovo in inglese. A me interessa che il riferimento resti e che dopo qualche mese sappia fare qualcosa che prima non sapevo fare. Se viene dall'altra azienda del gruppo, tanto meglio: posso imparare un modo diverso di lavorare.»

Passaggio che porta il tema: «Di recente ho ricevuto un riconoscimento concreto e mi ha fatto piacere più di quanto pensassi. Quindi non parto dall'idea che qui nulla venga riconosciuto.»

«Mi aspetto qualche incontro, un abbinamento e una presentazione in cui ci verrà spiegato che dobbiamo allinearci. Poi si vedrà quanto spazio resterà nelle agende. Vorrei poter passare a un collega più giovane quello che ho imparato in dodici anni, soprattutto ciò che nella declaratoria non si trova: come orientarsi, a chi chiedere e quando una decisione va riportata al proprio riporto anziché gestita da soli. Di recente ho ricevuto un riconoscimento concreto e mi ha fatto piacere più di quanto pensassi. Quindi non parto dall'idea che qui nulla venga riconosciuto. Vorrei però che anche il tempo dedicato agli altri avesse un peso, con obiettivi chiari e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona. Un minimo di struttura serve; la fiducia non si assegna con una comunicazione. Temo che diventi un altro compito da aggiungere, oppure una valutazione indiretta di entrambi: se il collega non rende, devo poi spiegare io perché. Nel 2022 dovevo spiegare ai collaboratori il blocco delle promozioni senza avere molte risposte oltre a «è stato deciso». Non vorrei ripetere quella parte. Con la fusione annunciata e il lavoro ancora uguale, vorrei capire anche se il mentoring serve davvero a far crescere le persone o a preparare spostamenti di perimetro non ancora esplicitati.»

Passaggio che porta il tema: «Ho ricevuto di recente un riconoscimento e mi sento più disponibile a mettere a disposizione la mia esperienza.»

«Mi aspetto un percorso HR con abbinamenti, obiettivi e incontri periodici. Vorrei uno scambio concreto su come lavorare tra funzioni e gestire gli stakeholder, non solo su policy e compliance. Anche con un collega dell'altra azienda: preparando l'integrazione vedo quanto serva capirsi prima di uniformare le procedure. Ho ricevuto di recente un riconoscimento e mi sento più disponibile a mettere a disposizione la mia esperienza. Parteciperei, purché il tempo sia previsto nel carico di lavoro. Temo che la People Centricity si traduca in incontri da rendicontare, oppure che il mentoring diventi una valutazione informale delle persone in vista della riorganizzazione. Vorrei riservatezza e una distinzione chiara dalla valutazione della performance.»

Passaggio che porta il tema: «I would therefore attach more value to dependable availability and considered advice than to a prestigious name on an assignment list.»

«At present, I expect mentoring to mean assigning an experienced colleague to someone who needs guidance, with periodic discussions concerning technical development and professional choices. Beyond that, I cannot infer much from an announcement. The merger has not changed my daily work, and I am still waiting for formal documentation of the intended organisation. I would not assume that a mentoring programme will resolve uncertainties which management itself has not yet clarified. I would want a defined remit: a cahier des charges setting out the purpose, the selection criteria, the time allocated and the limits of the mentor's responsibility. Technical competence should be established rather than inferred from seniority alone. There should also be an agreed reference framework, with sufficient continuity for the relationship to become useful. At decisive moments in my own experience, I have generally had to orient myself without a stable reference. I would therefore attach more value to dependable availability and considered advice than to a prestigious name on an assignment list. I would be willing to transmit my methods, including the reasoning behind a calculation, the assumptions that require verification and the discipline of documenting a decision. I could also learn from an engineer elsewhere in the group, provided that differences in practice are examined rigorously rather than dismissed as matters of personal style. Common standards should be justified technically, not merely inherited from whichever organisation has greater influence. My concern is that mentoring becomes an additional, unallocated duty, presented as development but used to compensate for insufficient supervision. I would not wish to be held responsible for another person's performance without authority over their assignments or time to support them. Nor would I want confidential discussions to become an informal channel for assessing people during the merger. A written framework is necessary, but it must be matched by protected time and actual follow-through; otherwise, it will be another commitment whose practical interpretation is left to individuals.»

Passaggio che porta il tema: «But having my mentor assigned has not always meant having someone available when a decision actually needed making. At those points I have mostly worked things out myself.»

«I expect an assigned senior engineer, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables. That is what mentoring within a graduate scheme should give you, although nobody has explained how this proposal would fit with the existing arrangements. I have had a good start overall. The steep learning curve has mostly been a positive, and some colleagues have had a rougher time than me. But having my mentor assigned has not always meant having someone available when a decision actually needed making. At those points I have mostly worked things out myself. I would want someone who follows through, helps me choose a useful next rotation and connects the work I am doing to professional accreditation and possible technical or project management routes. I would be happy to learn from someone on the other side of the merger, especially in a discipline I have not seen yet. My worry is less about where they come from and more about whether they get time to do it. After an offshore trip or during a delivery peak, another meeting squeezed into personal time is not support. I would hate to see the graduate scheme diluted into a matching exercise with a launch email and no follow-up. Keep the structure, give both people protected time, and make it possible to change the pairing if it is not working.»

Passaggio che porta il tema: «Temo che diventi un'altra attività scaricata sui pochi senior già disponibili, senza togliere loro nulla dal carico. Poi salta tutto alla prima urgenza del PM e sulla carta risultiamo tutti seguiti.»

«Mi aspetto un abbinamento, una presentazione e qualche incontro da incastrare quando la commessa lo permette. Finché non spiegano chi lo fa e con quali ore, per me è un annuncio, non un percorso. Io sono stato più fortunato di altri: nei primi mesi un senior mi ha seguito davvero, anche se non era un tutor assegnato. Sull'ultimo progetto difficile sono stato messo su attività per cui non mi sentivo ancora del tutto pronto. Ho avuto spazio per decidere e un riferimento con cui verificare i dubbi: ne sono uscito con più autonomia e fiducia. Vorrei questo, non qualcuno che mi chieda ogni mese come vedo il mio futuro. Vorrei discutere scelte tecniche, ricevere feedback sui deliverable e capire cosa mi manca per prendere in mano un pezzo più complesso. Anche con un senior dell'altra azienda, se ha qualcosa da insegnarmi: il badge mi interessa poco. Temo che diventi un'altra attività scaricata sui pochi senior già disponibili, senza togliere loro nulla dal carico. Poi salta tutto alla prima urgenza del PM e sulla carta risultiamo tutti seguiti. Il tempo va previsto e chi lo dedica va riconosciuto. Io ci starei, ma se dopo qualche mese abbiamo solo compilato schede e non è cambiato niente nel lavoro, smetto di considerarlo una priorità.»

Passaggio che porta il tema: «Magari finisce che rispondo anche degli errori di una persona senza avere il tempo di seguirla.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non è stato spiegato nulla, quindi sospendo il giudizio, come sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è cambiato niente. Vorrei che fosse affiancamento su problemi tecnici veri. Rivedere insieme un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata, ragionare sulle conseguenze in cantiere. Io stesso lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi blocco. Dopo diciannove anni non penso di dover sapere tutto: conta avere vicino chi lo sa fare e poter discutere senza dover dimostrare ogni volta qualcosa. Con i giovani cerco già di fare così. Della scuola Snamprogetti mi interessa conservare questo modo di trasmettere il mestiere, non soltanto le procedure. Servirebbero tempo previsto nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico per chi segue gli altri. Personalmente, dopo il 2022, mi sono trovato con più richieste e poche prospettive; un altro incarico da incastrare non mi aiuterebbe. Temo che diventi un adempimento, con presenze registrate e risultati valutati da chi non vede il lavoro tecnico. Magari finisce che rispondo anche degli errori di una persona senza avere il tempo di seguirla. Sulla carta si può organizzare tutto. Io vorrei poterle dedicare un'ora utile senza doverla recuperare la sera.»

Passaggio che porta il tema: «My own capacity is limited at present after a demanding period outside work.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work. I would want time to discuss actual engineering decisions: how to question assumptions in a safety case, conduct a useful review and reach consensus without suppressing technical disagreement. I would be comfortable learning from someone elsewhere in the group. A different working method is worth examining, not automatically adopting. There should be a choice of mentor, an option to change the pairing and protected time during working hours. Mentoring should support the Technical Ladder, not assume that development means becoming a people manager. My own capacity is limited at present after a demanding period outside work. I could commit to a modest, agreed amount of time, but not an open-ended obligation. I would rather be reliable for one colleague than nominally available to several. I fear it could become another reporting exercise, or a way to make senior engineers responsible for somebody else's performance without authority over their workload. Expectations of evening availability would be not acceptable. If the programme changes workload expectations, I would want those discussed with the work environment committee before it starts.»

Passaggio che porta il tema: «But having someone useful to talk to did not stop project peaks and an offshore trip leaving me exhausted. My experience has been rougher than that of most of my cohort.»

«I would expect a named mentor, regular catch-ups and some continuity across rotations, rather than another person checking my project deliverables. That is what I understand mentoring to mean from the graduate scheme. I already have my mentor, so my first question would be whether this supports that relationship or replaces it. With the merger only announced, I have not seen any change to my actual work yet. My mentor has genuinely helped, especially when I joined during the reorganisation and the rules kept changing while I was learning them. But having someone useful to talk to did not stop project peaks and an offshore trip leaving me exhausted. My experience has been rougher than that of most of my cohort. I would want protected time, clear separation from the rotation line manager's role, and practical support with accreditation and choosing between the Technical Ladder and project management. Someone from another part of the group could offer a useful perspective, particularly on disciplines I have not worked in. I am proud of the graduate scheme and would like to help someone newer avoid the confusion I had. Right now, though, that would need time taken out of my existing workload, not added to it. I fear a matching spreadsheet and a few recorded meetings being treated as equivalent to a real relationship. A steep learning curve is worthwhile; being permanently drained is not a development objective. I would not want a broader programme to dilute the continuity we already have.»

Passaggio che porta il tema: «Sono già un riferimento su più lavori; dopo un periodo personale pesante ho meno energie e non voglio promettere una disponibilità che poi non riesco a dare. Meglio seguire bene una persona che risultare disponibile per cinque.»

«Mi aspetto un abbinamento tra un collega esperto e uno più giovane, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non hanno spiegato niente, quindi sospendo il giudizio. Anche sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei che fosse affiancamento sul mestiere. Prendere un calcolo, discutere le ipotesi, rivedere un elaborato e spiegare perché una soluzione sulla carta funziona e poi in cantiere crea problemi. Ai miei tempi ho avuto la fortuna di trovare persone della scuola Snamprogetti che questo tempo me lo dedicavano. Non era tutto perfetto, ma imparavo da chi lo sapeva fare. Con alcuni giovani lo faccio già, senza chiamarlo mentoring. Per farlo seriamente servono ore previste nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico, non un ringraziamento a fine anno. Sono già un riferimento su più lavori; dopo un periodo personale pesante ho meno energie e non voglio promettere una disponibilità che poi non riesco a dare. Meglio seguire bene una persona che risultare disponibile per cinque. Temo che diventi un adempimento: incontri contati, moduli compilati e nessuno che verifichi se il collega ha imparato a lavorare con autonomia. Oppure un modo per scaricare su chi affianca la responsabilità di carenze di organico e formazione. Un minimo di struttura serve, ma lascerei la possibilità di cambiare abbinamento. Se dall'altra azienda arriva qualcuno competente, lo ascolto volentieri; non vorrei però che si cancellassero metodi validi solo per uniformare tutto. Prima di sostituire una scuola tecnica, bisogna capire che cosa si sta perdendo.»

Passaggio che porta il tema: «In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere.»

«Mi aspetto un programma di affiancamento tra persone con esperienza e colleghi più giovani, probabilmente con abbinamenti definiti da HR e qualche incontro periodico. Finché non sono chiariti obiettivi e impegno richiesto, però, faccio fatica a capire quanto sarebbe diverso da quello che già facciamo, spesso senza chiamarlo mentoring. Vorrei poter mettere a disposizione quindici anni di esperienza, anche per spiegare quello che una declaratoria non dice: come preparare una decisione, a chi chiedere un chiarimento, come gestire un passaggio difficile senza lasciare solo un collaboratore. Nel 2022 mi sono trovato a spiegare che era stato deciso di fermare le promozioni senza avere elementi sufficienti. In quel momento un riferimento autorevole sarebbe servito anche a me. Mi interesserebbe quindi un confronto non soltanto rivolto ai più giovani, con persone scelte anche sulla base della fiducia reciproca. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e responsabilità poco definite. In questo periodo ho meno energie disponibili e non vorrei dare un'adesione che poi non riesco a sostenere. Chiederei tempo riconosciuto e un confine chiaro rispetto alla valutazione: posso aiutare una persona, ma non sostituirmi al suo riporto né rispondere di risultati su cui non ho leve. Con la fusione annunciata vorrei anche capire se il programma serve davvero a sviluppare le persone o se diventerà un altro modo per osservarle in vista dei nuovi perimetri. Avere criteri espliciti mi aiuterebbe; aggiungere schede senza chiarire come saranno usate, molto meno.»

Passaggio che porta il tema: «We have enough titles already.»

«I expect a formal arrangement for transferring technical judgement, although at present I have an announcement rather than a specification. With the merger announced and my daily work unchanged, I would prefer not to infer an operating model from a title. We have enough titles already. I would want a modest but explicit cahier des charges: the purpose of the relationship, the basis for matching people, protected time, confidentiality, and the distinction between mentoring and line-management assessment. A structured match should still allow either person to request a change. Technical competence matters; an assigned name is not, by itself, a qualification. A senior colleague currently involves me in decisions and explains why one solution is retained and another rejected. I find this genuinely useful. It gives me access to the reasoning, not merely the approved conclusion. I would like to offer a younger engineer the same thing: examining assumptions, reviewing calculations, and understanding when a procedure applies and when a deviation requires formal approval. I would also want the reusable knowledge captured in our technical reference framework, rather than left entirely in two people's memories. I could learn from someone in another group company, provided we can discuss differences in method openly and establish which standards govern the work. I would not want mentoring to become a discreet instruction to abandon our site's practices before anyone has assessed their merits. My concern is that we create a calendar of meetings, count the participants, and declare knowledge transfer achieved. I would also resist an arrangement in which the mentor becomes accountable for another person's delivery without authority or allocated time. Structure should make a useful relationship possible; it should not merely produce evidence that a programme exists.»

Passaggio che porta il tema: «Con la fusione magari ci sarà anche un nome nuovo in inglese. A me interessa che il riferimento resti e che dopo qualche mese sappia fare qualcosa che prima non sapevo fare.»

«Mi aspetto un abbinamento, una riunione di lancio e poi il solito «sentitevi quando riuscite». Nei primi mesi non mi ha seguito nessuno in modo continuativo: leggevo documentazione e cercavo il collega disponibile tra una scadenza e l'altra. Le cose le ho imparate, ma non grazie a un percorso pensato per me. Vorrei un senior con cui rivedere un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata e discutere quale attività affrontare dopo. Anche un incontro ogni due settimane, purché ci sia davvero e il PM sappia che quel tempo serve. Di recente sono stato messo su un'attività più complessa: l'ho preso come un riconoscimento concreto e mi ha restituito parecchia voglia di fare. Vorrei che il mentoring aiutasse a ottenere occasioni così, non solo consigli su come essere più visibile. Temo che diventi un altro incarico gratuito per i soliti senior disponibili, con noi a compilare il modulo sull'incontro che non siamo riusciti a fare. Con la fusione magari ci sarà anche un nome nuovo in inglese. A me interessa che il riferimento resti e che dopo qualche mese sappia fare qualcosa che prima non sapevo fare. Se viene dall'altra azienda del gruppo, tanto meglio: posso imparare un modo diverso di lavorare.»

Passaggio che porta il tema: «Immagino che ci verrà detto che dobbiamo allinearci; spero anche di capire a cosa, oltre che al calendario.»

«Mi aspetto un abbinamento tra colleghi con esperienza diversa, qualche incontro e una scheda da compilare. Immagino che ci verrà detto che dobbiamo allinearci; spero anche di capire a cosa, oltre che al calendario. Vorrei un riferimento con cui discutere situazioni concrete, soprattutto quando il riporto non è stabile e la declaratoria non aiuta a capire chi possa decidere. Nei momenti decisivi mi sono dovuto orientare quasi sempre da solo: poter evitare la stessa esperienza a un collega avrebbe senso. Servirebbero tempo riconosciuto, persone disponibili e confini chiari rispetto alla valutazione. Chiederei criteri comprensibili per gli abbinamenti, ma anche la possibilità di cambiarli se il rapporto non funziona. Temo che diventi un altro incarico da aggiungere agli altri, con la responsabilità della crescita di una persona ma senza leve per sostenerla. Nel 2022 ho dovuto spiegare ai collaboratori che le promozioni erano ferme senza avere molto più di un «è stato deciso». Non vorrei riproporre quella parte sotto il nome di mentoring. Con la fusione annunciata e il lavoro ancora identico, mi interessa anche capire se questo programma offrirà un orientamento reale o servirà a rassicurarci mentre i perimetri vengono decisi altrove.»

Passaggio che porta il tema: «Above all, I would not want it used to promote supposed common methods before the engineering standards and the future responsibilities of our site have been clarified.»

«I expect mentoring to mean a sustained relationship with an experienced colleague, rather than an additional channel for assigning work or checking performance. However, without a written remit, I cannot yet tell whether we are discussing technical transmission, career guidance or induction into the future organisation. These are different responsibilities. The merger announcement has not changed my daily work, and I would not assume that it has already established a common engineering framework. I would welcome a programme with a concise specification: objectives, matching criteria, time allocation, confidentiality and a clear distinction between the mentor and the line manager. Within that framework, the relationship should have room to develop naturally, including the possibility of changing an unsuitable match. My preference for method does not mean that I believe trust can be assigned administratively. After nineteen years here, I have technical judgement worth passing on, particularly the reasoning behind our requirements and verification practices. I would like a younger colleague to understand why a decision is defensible, not merely where the approved template is stored. Equally, having changed projects three times in two years, I know how much effort goes into reconstructing relationships and discovering local working conventions. A stable reference person would have been useful to me as well. I could learn from someone in another group company, provided we could examine differences against explicit technical criteria rather than simply adopt whichever practice is most convenient. I fear a programme announced with enthusiasm but left to individual goodwill, with meetings added to an unchanged workload and little recognition for preparation. I would also resist mentoring becoming a substitute for documented procedures, or making the mentor informally accountable for another person's delivery. Above all, I would not want it used to promote supposed common methods before the engineering standards and the future responsibilities of our site have been clarified. I am willing to contribute, but I would first want to know what we are undertaking and what support will remain when project priorities intervene.»

Passaggio che porta il tema: «non vorrei però che si cancellassero metodi validi solo per uniformare tutto. Prima di sostituire una scuola tecnica, bisogna capire che cosa si sta perdendo.»

«Mi aspetto un abbinamento tra un collega esperto e uno più giovane, qualche incontro e una scheda da compilare. Per ora non hanno spiegato niente, quindi sospendo il giudizio. Anche sulla fusione: nel mio lavoro quotidiano non è ancora cambiato nulla. Vorrei che fosse affiancamento sul mestiere. Prendere un calcolo, discutere le ipotesi, rivedere un elaborato e spiegare perché una soluzione sulla carta funziona e poi in cantiere crea problemi. Ai miei tempi ho avuto la fortuna di trovare persone della scuola Snamprogetti che questo tempo me lo dedicavano. Non era tutto perfetto, ma imparavo da chi lo sapeva fare. Con alcuni giovani lo faccio già, senza chiamarlo mentoring. Per farlo seriamente servono ore previste nei carichi di commessa e un riconoscimento tecnico, non un ringraziamento a fine anno. Sono già un riferimento su più lavori; dopo un periodo personale pesante ho meno energie e non voglio promettere una disponibilità che poi non riesco a dare. Meglio seguire bene una persona che risultare disponibile per cinque. Temo che diventi un adempimento: incontri contati, moduli compilati e nessuno che verifichi se il collega ha imparato a lavorare con autonomia. Oppure un modo per scaricare su chi affianca la responsabilità di carenze di organico e formazione. Un minimo di struttura serve, ma lascerei la possibilità di cambiare abbinamento. Se dall'altra azienda arriva qualcuno competente, lo ascolto volentieri; non vorrei però che si cancellassero metodi validi solo per uniformare tutto. Prima di sostituire una scuola tecnica, bisogna capire che cosa si sta perdendo.»

Passaggio che porta il tema: «non vorrei che il mentoring diventasse il modo per farci accettare processi accentrati senza poter discutere il margine negoziale che perdiamo.»

«Mi aspetto un abbinamento con una persona più esperta e qualche incontro periodico, ma per ora non so quanto spazio avrebbe il Procurement. Vorrei un riferimento stabile con cui discutere scelte vere: una qualifica fornitore, un lead time che non sta in piedi, quando uscire dalla vendor list abituale e a quali condizioni. Nei momenti decisivi io mi sono dovuto arrangiare quasi sempre: dopo otto anni non mi basta sentire che bisogna condividere l'esperienza. Vorrei anche capire come crescere nella funzione, senza essere valutato soltanto sul saving. Evitare un problema di fornitura che poi blocca la commessa dovrebbe contare qualcosa. Seguire un collega mi interesserebbe, purché quel tempo fosse previsto nel carico di lavoro: durante un picco di gara non posso semplicemente aggiungerlo a tutto il resto. Temo invece incontri di facciata, abbinamenti assegnati senza criterio e un'altra responsabilità scaricata su chi è già sotto pressione. Con la fusione annunciata mi interessa capire soprattutto le sovrapposizioni tra funzioni; nel quotidiano, per ora, non è cambiato nulla. Il confronto con qualcuno dell'altra azienda potrebbe servire, ma non vorrei che il mentoring diventasse il modo per farci accettare processi accentrati senza poter discutere il margine negoziale che perdiamo.»

Passaggio che porta il tema: «Nor should the programme become a means of extracting local expertise before decisions about the hubs have been explained.»

«I would expect mentoring to mean a sustained relationship in which an experienced colleague helps another engineer develop technical judgement, rather than simply answering questions as they arise. Beyond that, I would reserve judgement until there is a written remit. The merger has been announced, but my daily work has not changed; I do not yet know whether this programme would concern technical development, career guidance or integration between the companies. These are different purposes. I would want a modest but explicit cahier des charges: objectives, criteria for matching people, time allocated, confidentiality and a clear distinction between the mentor and the line manager. An assigned pairing is acceptable to me if technical relevance is considered and either person can request a change. My own early support here was useful, and the continuity of my recent assignments would make it reasonably feasible for me to support a younger colleague. What I would particularly like to transmit is the reasoning behind our methods: why a calculation is reviewed in a certain way, how assumptions are documented, and when an apparent exception requires formal approval. A shared referentiel could emerge from such exchanges, including with colleagues from the other company, provided that differences are examined rather than settled by convenience. I would also expect to learn something myself. My concern is that mentoring becomes an informal substitute for training, or a way of transferring responsibilities without defining them. I would not want to be accountable for somebody's delivery while having neither authority nor protected time. Nor should the programme become a means of extracting local expertise before decisions about the hubs have been explained. I could support it, but I would need evidence of rigour in its design, not merely an invitation to participate.»

Passaggio che porta il tema: «Nel 2022 ho dovuto spiegare il blocco delle promozioni senza avere tutti gli elementi: in quel momento un confronto sarebbe servito, ma non avrebbe sostituito le risposte della linea.»

«Mi aspetto un affiancamento tra una persona con esperienza e un collega che deve orientarsi, con qualche incontro concordato. Vorrei però capire prima che cosa ci si aspetta dal mentor e come questo ruolo si raccorda con il riporto: accompagnare una persona non significa rispondere di tutte le sue prestazioni. Personalmente sto avendo un confronto utile con una persona senior che mi coinvolge e mi spiega perché è stato deciso di procedere in un certo modo. Fa una differenza concreta: riesco anche a dare risposte più sensate ai miei collaboratori. Vorrei che il mentoring offrisse questo, non soltanto indicazioni sulle procedure. Metterei volentieri a disposizione la mia esperienza, purché ci fossero tempo riconosciuto e un minimo di scelta reciproca nell'abbinamento. Temo che diventi un incarico aggiuntivo, con incontri da rendicontare e poca possibilità di incidere. Nel 2022 ho dovuto spiegare il blocco delle promozioni senza avere tutti gli elementi: in quel momento un confronto sarebbe servito, ma non avrebbe sostituito le risposte della linea. Con la fusione annunciata vorrei anche chiarezza sull'uso di quanto emerge negli incontri. Un conto è aiutarsi a crescere, un altro è ritrovarsi in una valutazione non dichiarata dei ruoli e dei perimetri.»

Passaggio che porta il tema: «ma non vorrei che dietro il mentoring ci fosse una valutazione poco trasparente delle sovrapposizioni tra funzioni.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico. Per ora, però, senza sapere tempi e criteri, faccio fatica a capire quanto sarebbe utile. Vorrei lavorare su casi veri: una qualifica fornitore dubbia, un lead time incompatibile con le richieste dell'ingegneria, una negoziazione dove il saving immediato rischia di costarci mesi di expediting. Non l'ennesima presentazione sulle competenze. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno lasciato più autonomia di quanto pensassi, e quella fiducia mi ha fatto crescere. Vorrei un riferimento che mi aiutasse a ragionare sulle scelte, non qualcuno che aggiunga un livello di approvazione. Potrei anche affiancare un collega più giovane su quello che conosco, ma il tempo deve essere previsto nel carico: durante un picco di gara non basta dire che il mentoring è importante. Temo che diventi un'attività da fare in più, senza riconoscimento, mentre poi si continua a valutarci solo sul saving. Con la fusione annunciata vorrei anche chiarezza sullo scopo: confrontare vendor list e modi di lavorare può servire, ma non vorrei che dietro il mentoring ci fosse una valutazione poco trasparente delle sovrapposizioni tra funzioni. Mi interessa crescere nel Procurement, non partecipare a un programma pensato per le famiglie tecniche e adattato a noi alla meglio.»

Passaggio che porta il tema: «Finché non vedo ore dedicate e attività concrete, per me resta un annuncio. Di affiancamento ho già sentito parlare parecchio.»

«Mi aspetto un abbinamento con un senior e qualche incontro a calendario. Finché non vedo ore dedicate e attività concrete, per me resta un annuncio. Di affiancamento ho già sentito parlare parecchio. Vorrei qualcuno con cui ragionare sui problemi di commessa, rivedere un calcolo e capire perché una soluzione viene scartata, non solo farmi dire che devo essere più proattivo. Nei primi mesi mi sono arrangiato molto; poi ho trovato un riferimento vero, ma se n'è andato proprio quando stavo iniziando a diventare autonomo. Non vorrei dipendere di nuovo dalla disponibilità di una singola persona senza nessuna continuità. Mi andrebbe bene anche un senior di Subsea 7: se imparo un modo diverso di lavorare, tanto meglio. Temo che diventi un'altra attività da incastrare fuori dai tempi di commessa, con il senior già saturo e il PM che chiede perché non hai finito il task. Oppure incontri generici sulla carriera, mentre continuo a essere messo sulle stesse attività. Io parteciperei, ma dopo qualche mese vorrei vedere cosa so fare in più e quali responsabilità posso prendere. Non mi basta aver completato gli incontri.»

Passaggio che porta il tema: «Temo l'ennesima iniziativa di People Centricity ben comunicata e poi lasciata alla disponibilità dei singoli.»

«Mi aspetto un programma HR con abbinamenti, incontri periodici e qualche obiettivo da formalizzare. Lo considero un'iniziativa positiva e parteciperei: per me trasferire esperienza è parte del lavoro, non un favore che si fa quando avanza tempo. Vorrei però un riferimento vero, non soltanto un nominativo. Nella mia esperienza, quando c'era da capire come muoversi nei passaggi delicati, mi sono dovuto orientare troppo spesso da solo. Conoscere le policy non significa sapere a chi rivolgersi o come gestire gli stakeholder. È su questo che un collega con esperienza può fare la differenza, anche arrivando da un'altra azienda del gruppo. Chiederei continuità, riservatezza e la possibilità di cambiare abbinamento se non funziona. Soprattutto, vorrei che il tempo dedicato fosse riconosciuto dai responsabili. Temo l'ennesima iniziativa di People Centricity ben comunicata e poi lasciata alla disponibilità dei singoli. Nella preparazione dell'integrazione il lavoro si somma già alle attività ordinarie: non basta aggiungere un invito in agenda. E vorrei una distinzione chiara dalla valutazione della performance. Accompagnare una persona non può voler dire rispondere di ogni suo risultato. Se diventa una checklist di compliance o un modo per capire quali competenze trasferire prima di accorpare le funzioni, la fiducia viene meno. Io ci sto, ma mi aspetto che l'organizzazione faccia la sua parte.»

Passaggio che porta il tema: «I would want mentoring to provide that access earlier: practical review of technical decisions, including the safety case, and a clear route along the Technical Ladder.»

«I expect assigned pairs and some scheduled meetings. Beyond that, there is not enough information to judge. Nothing has changed in my daily work since the merger announcement. I already have an experienced colleague I can turn to when I get stuck. That is useful because we can question each other's reasoning. I had less support when I started. I would want mentoring to provide that access earlier: practical review of technical decisions, including the safety case, and a clear route along the Technical Ladder. I would take part if there were time allocated and a say in the match. A colleague from another group company could bring useful experience. I do not want another reporting channel, compulsory consensus or an expectation to meet after working hours. Using a mentor to monitor someone's performance would undermine the relationship. Making me responsible for another engineer's output without authority over their workload is not acceptable.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei anche che insegnare il mestiere contasse in un percorso tecnico riconosciuto, senza dover diventare responsabile di persone per vedere valorizzata la propria competenza.»

«Mi aspetto che, almeno all'inizio, sia un abbinamento tra persone con qualche incontro fissato e una scheda da compilare. Finché non spiegano tempi e criteri, però, resta tutto sulla carta. La fusione è annunciata, nel mio lavoro quotidiano non è cambiato nulla: non le attribuisco né meriti né colpe in anticipo. Vorrei che fosse affiancamento tecnico su problemi veri di commessa: rivedere un calcolo, capire perché una soluzione è stata scartata, discutere cosa succede poi in cantiere. Io lavoro ogni giorno con un collega esperto che mi aiuta quando mi fermo davanti a un ostacolo. Questa possibilità ha fatto la differenza, e non posso dire che qui non si faccia affiancamento. Posso dire che dipende troppo da chi trovi. Anch'io seguo già alcuni giovani, ma il tempo va previsto nei carichi di lavoro, non aggiunto a scadenze invariate. Della scuola Snamprogetti vorrei conservare questo: il ragionamento tecnico trasmesso da chi lo sa fare, non soltanto le procedure archiviate. Vorrei anche che insegnare il mestiere contasse in un percorso tecnico riconosciuto, senza dover diventare responsabile di persone per vedere valorizzata la propria competenza. Temo invece l'ennesimo adempimento: abbinamenti decisi senza conoscere le discipline, incontri da rendicontare e responsabilità sui risultati del giovane senza avere tempo né strumenti. Non mi interessa una targhetta da mentor. Mi interessa che un collega impari a lavorare con autonomia e criterio.»

Passaggio che porta il tema: «I’d like someone who knows what I’m working towards, can help with professional accreditation and is there to talk through a difficult rotation or an offshore trip—not just sign off progress afterwards.»

«I’d expect an assigned senior engineer, regular catch-ups and some continuity between rotations. That sounds close to what the graduate scheme is meant to provide already, so I’d want to understand whether this strengthens that support or adds another arrangement alongside it. I’m proud to be on the scheme. It’s a steep learning curve and the rotations give me real experience, not just training slides. But having my mentor assigned hasn’t always meant having someone available when I actually needed direction. At a few important points I’ve largely had to work things out myself. I’d like someone who knows what I’m working towards, can help with professional accreditation and is there to talk through a difficult rotation or an offshore trip—not just sign off progress afterwards. A backup contact would help when they’re unavailable. I’d be interested in learning from an engineer elsewhere in the group, especially in a discipline I haven’t worked in. The merger hasn’t changed my daily work yet, so I’m more curious than worried. My concern is losing the structure we already have and replacing it with occasional calls and a completed form. Mentoring needs time allowed for both people. During project peaks I’m already stretched, and I wouldn’t want another evening commitment presented as support.»

Passaggio che porta il tema: «Vorrei confronto sullo stack, sulle scelte di migrazione e su competenze spendibili anche fuori, magari con qualcuno dell'altra azienda.»

«Mi aspetto un abbinamento e qualche incontro, ma per ora non so su cosa lavoreremmo. Ho già un senior che mi coinvolge nelle decisioni e mi spiega i trade-off: per me il mentoring utile parte da lì. Vorrei confronto sullo stack, sulle scelte di migrazione e su competenze spendibili anche fuori, magari con qualcuno dell'altra azienda. L'integrazione può essere un'esperienza importante, se non significa solo tenere in piedi il legacy. Temo un calendario di call sui valori, oppure affiancamento da fare in aggiunta agli SLA, senza tempo dedicato né riconoscimento. A quelle condizioni aderirei poco.»

Passaggio che porta il tema: «Temo che diventi un'attività da fare in più, senza riconoscimento, mentre poi si continua a valutarci solo sul saving.»

«Mi aspetto un abbinamento con un collega più esperto e qualche incontro periodico. Per ora, però, senza sapere tempi e criteri, faccio fatica a capire quanto sarebbe utile. Vorrei lavorare su casi veri: una qualifica fornitore dubbia, un lead time incompatibile con le richieste dell'ingegneria, una negoziazione dove il saving immediato rischia di costarci mesi di expediting. Non l'ennesima presentazione sulle competenze. Nell'ultimo progetto difficile mi hanno lasciato più autonomia di quanto pensassi, e quella fiducia mi ha fatto crescere. Vorrei un riferimento che mi aiutasse a ragionare sulle scelte, non qualcuno che aggiunga un livello di approvazione. Potrei anche affiancare un collega più giovane su quello che conosco, ma il tempo deve essere previsto nel carico: durante un picco di gara non basta dire che il mentoring è importante. Temo che diventi un'attività da fare in più, senza riconoscimento, mentre poi si continua a valutarci solo sul saving. Con la fusione annunciata vorrei anche chiarezza sullo scopo: confrontare vendor list e modi di lavorare può servire, ma non vorrei che dietro il mentoring ci fosse una valutazione poco trasparente delle sovrapposizioni tra funzioni. Mi interessa crescere nel Procurement, non partecipare a un programma pensato per le famiglie tecniche e adattato a noi alla meglio.»

Passaggio che porta il tema: «Temo un calendario di call sui valori, oppure affiancamento da fare in aggiunta agli SLA, senza tempo dedicato né riconoscimento.»

«Mi aspetto un abbinamento e qualche incontro, ma per ora non so su cosa lavoreremmo. Ho già un senior che mi coinvolge nelle decisioni e mi spiega i trade-off: per me il mentoring utile parte da lì. Vorrei confronto sullo stack, sulle scelte di migrazione e su competenze spendibili anche fuori, magari con qualcuno dell'altra azienda. L'integrazione può essere un'esperienza importante, se non significa solo tenere in piedi il legacy. Temo un calendario di call sui valori, oppure affiancamento da fare in aggiunta agli SLA, senza tempo dedicato né riconoscimento. A quelle condizioni aderirei poco.»

Passaggio che porta il tema: «If the programme changes workload expectations, I would want those discussed with the work environment committee before it starts.»

«I expect some form of pairing between experienced engineers and colleagues who need a technical reference. Beyond that, there is not enough information to judge. The merger announcement has not changed my daily work. I would want time to discuss actual engineering decisions: how to question assumptions in a safety case, conduct a useful review and reach consensus without suppressing technical disagreement. I would be comfortable learning from someone elsewhere in the group. A different working method is worth examining, not automatically adopting. There should be a choice of mentor, an option to change the pairing and protected time during working hours. Mentoring should support the Technical Ladder, not assume that development means becoming a people manager. My own capacity is limited at present after a demanding period outside work. I could commit to a modest, agreed amount of time, but not an open-ended obligation. I would rather be reliable for one colleague than nominally available to several. I fear it could become another reporting exercise, or a way to make senior engineers responsible for somebody else's performance without authority over their workload. Expectations of evening availability would be not acceptable. If the programme changes workload expectations, I would want those discussed with the work environment committee before it starts.»

Passaggio che porta il tema: «Mi piacerebbe trasferire qualcosa di quell'esperienza, ma anche capire quali possibilità di crescita esistano nella funzione, oltre alla gestione delle urgenze.»

«Mi aspetto un affiancamento con un collega più esperto, con alcuni incontri dedicati a casi concreti. Non essendo ancora definite le modalità, non mi è chiaro se sarei coinvolto come persona da seguire o come riferimento per un collega più giovane. Vorrei un confronto sulle decisioni di procurement: come valutare un'alternativa fuori vendor list, quando avviare una qualifica fornitore e come bilanciare saving, lead time e rischi contrattuali. Nei primi mesi ho avuto un riferimento disponibile e ne ho tratto beneficio. Mi piacerebbe trasferire qualcosa di quell'esperienza, ma anche capire quali possibilità di crescita esistano nella funzione, oltre alla gestione delle urgenze. Ultimamente sono passato più volte da una priorità all'altra senza vedere l'esito del lavoro: seguire un percorso con continuità avrebbe valore anche per me. Temo che diventi un calendario di incontri da rispettare senza tempo effettivamente disponibile, soprattutto nei picchi di gara, e senza riconoscimento per chi fa affiancamento. Con la fusione annunciata vedo un possibile interesse nel confronto tra pratiche di acquisto, ma vorrei che il mentoring restasse distinto dalla valutazione delle sovrapposizioni di funzione. Preferirei poter concordare l'abbinamento e avere obiettivi chiari, non un rapporto assegnato soltanto sulla base dell'organigramma.»

Passaggio che porta il tema: «After an offshore trip, another development task squeezed into recovery time isn't support.»

«I'd expect a named mentor, regular catch-ups and some link to our development plans, rather than another person checking project deliverables. That's what I'd understand by mentoring from the graduate scheme, although it's not clear how this would fit alongside my mentor and each rotation's line manager. I'd want someone who stays with me across rotations and has time when a decision actually comes up. I've had a steep learning curve and some really good opportunities, but at the key moments I've mostly had to work out the next step myself. Having a name assigned isn't quite the same as having a reliable reference point. Help with chartership and an honest discussion about the Technical Ladder versus project management would be useful. I'd also be keen to learn from someone in another group company, especially in a discipline I haven't worked in. My worry is that it becomes a matching exercise followed by meetings everyone cancels when the project gets busy. After an offshore trip, another development task squeezed into recovery time isn't support. I'd want time protected for both people and a way to change the pairing if it isn't working. I'm curious about what the merger could open up, but I'd hate to lose the structure of the graduate scheme for something that only looks broader on paper.»

Passaggio che porta il tema: «La fusione è ancora un annuncio: prima di impegnarmi vorrei capire quanto lavoro di integrazione arriverà.»

«Mi aspetto un abbinamento con un senior e qualche incontro periodico. Per ora non so altro. Vorrei confronto su scelte vere: stack, debito tecnico, trade-off di una migrazione, non consigli generici sulla carriera. Ho già una persona senior che mi coinvolge nelle decisioni e mi spiega il perché: per me quello funziona. Un programma dovrebbe rendere possibile questo scambio, anche tra aziende del gruppo, con tempo dedicato e possibilità di cambiare abbinamento. Temo invece call obbligatorie e slide sui valori, oppure affiancamento operativo spacciato per mentoring. La fusione è ancora un annuncio: prima di impegnarmi vorrei capire quanto lavoro di integrazione arriverà. Mi interessa imparare su una scala importante, non passare anni a tenere in piedi il legacy senza crescita tecnica.»